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Kommt ein Insolvenzverwalter ins Unternehmen, brennt es meist schon lichterloh. Die Mitarbeiter haben bereits vor Wochen oder Monaten gemerkt, dass etwas schiefläuft und Angst um ihre Zukunft. Doch kein Unternehmen gerät ohne Grund in eine Insolvenz. Häufig wurden leistungswirtschaftliche Probleme seit Jahren nicht beseitigt.

Für den Insolvenzverwalter heißt es nun Kräfte zu mobilisieren und die Mitarbeiter zu motivieren. Um sich die Kunden gewogen zu halten, muss mindestens mit derselben Qualität und Liefertreue wie außerhalb des Insolvenzverfahrens geliefert werden. Aus Mitleid beauftragt kein Hersteller dauerhaft ein insolventes Unternehmen. Besonders schwierig wird das in der Ausproduktion. Vor allem hier braucht es erfahrene Interim Manager, um einen hohen Krankenstand zu vermeiden oder Sabotageakte in der Produktion zu verhindern.

Welche Rolle übernimmt der Insolvenzverwalter? Warum ist es sinnvoll, mit externen Beratern zusammenzuarbeiten und welche Fähigkeiten müssen Interim Manager mitbringen? Wie kann das Personal motiviert und sowohl die Qualität als auch die Liefertreue für Kunden aufrechterhalten werden? Darüber sprechen wir mit Detlef Specovius, Rechtsanwalt und Fachanwalt für Insolvenzrecht bei Schultze & Braun.

Detlef, was hat dich dazu bewogen, Insolvenzverwalter zu werden?

Der Entschluss ist bereits in der Referendarzeit gefallen. Ich war damals sozusagen bei einem Feld-Wald-und-Wiesen-Anwalt. Da habe ich relativ schnell festgestellt, dass dieses Geschäft nicht das ist, was ich mein Leben lang machen möchte. Wenn Recht, dann immer mit Bezug zur Betriebswirtschaft. Das konnte man – damals hieß es noch Konkursverwalter – in der Branche am besten. Ich hatte mich dann auf eine Chiffreanzeige in der NJW, also der Zeitschrift „Neue Juristische Wochenschrift“, auf eine Ausbildungsstelle zum Konkursanwalt beworben. Dann bin ich nach Achern gekommen und dachte, das mache ich mal für zwei Jahre. Inzwischen bin ich seit 28 Jahren in dem Job.

In den letzten Jahren hatten wir quasi goldene Zeiten. Im Moment ist dieses Geschäft z. B. durch die Corona-bedingte Aussetzung der Insolvenzantragspflicht für uns etwas schwieriger geworden. Wie siehst du aktuell dein berufliches Dasein?

Ich hatte vor zwei, drei Monaten noch genug zu tun. Während der letzten zwei Jahre hatte ich einige Verfahren oder einige Mandate, die recht zeitintensiv waren. Ob das Condor, Bonita oder Pressmetall ist. Und seitdem diese Mandate – mit Ausnahme von Pressmetall, das läuft noch – abgewickelt sind, ist es extrem ruhig geworden. Das ist sicherlich einerseits auch der Aussetzung der Insolvenzantragspflicht geschuldet. Erstaunlich ist aber: Nachdem diese Aussetzungsmöglichkeit aufgehoben worden ist, hat es keine Insolvenzwelle gegeben, wie von vielen gehofft, geglaubt oder auch befürchtet wurde. Und es zeichnet sich auch jetzt nicht ab, dass sich das demnächst ändern wird. Es ist offensichtlich noch genügend Geld im Markt. Die Banken halten derzeit auch die Füße still. Dementsprechend sehen die Unternehmen im Moment keine Notwendigkeit einen Insolvenzantrag zu stellen, obwohl sie möglicherweise zumindest aus Restrukturierungsgründen dazu verpflichtet wären.

Wir haben gemeinsam bereits einige Verfahren durchgekämpft. Von unserer Seite aus stark im Bereich des Distressed M&A, in dem wir dabei unterstützen, Unternehmen zu verkaufen und Investoren zu finden. Du hast gerade das Beispiel Pressmetall genannt. Dort sind wir immer stärker in der Rolle, im Insolvenzverfahren auch leistungswirtschaftlich zu unterstützen. Wir stellen einerseits den CFO oder CTO, andererseits übernehmen wir im Organ die Geschäftsführung. Wir merken, dass das Thema Leistungswirtschaft, also die Produktion, das Qualitätsmanagement oder auch die Qualitätssicherung für unsere Kunden immer mehr im Fokus steht. Bis ein Investor übernimmt, oder auch wenn kein Investor gefunden wird und es zu einer Ausproduktion kommt, muss die Qualität und auch die Liefertreue für die Kunden aufrecht bzw. hochgehalten werden. Warum ist das so wichtig? Und was sind die Herausforderungen gerade mit Blick auf die Mitarbeiter?

Ein Unternehmen gerät nicht ohne Grund in eine Insolvenz. Häufig hatte es leistungswirtschaftliche Probleme und diese über die letzten Monate oder auch Jahre nicht beseitigt. Kommt man dann als Insolvenzverwalter in ein Unternehmen, ist man ja nicht Kraft dessen, dass man als Verwalter bestellt worden ist, plötzlich Experte im Bereich des Gießens, der Textilverarbeitung, der Textilveredelung oder der Automobilzulieferer. Als Insolvenzverwalter hat man einen gewissen rechtlichen Baukasten, den man bedienen kann. Man hat vielleicht in dem einen oder anderen Fall auch eine gewisse Branchenerfahrung, aber man kann sich nicht so in die Tiefe der Produktion hineinbegeben, wie das ein Fachmann kann. Die Probleme habe ich aber und ich habe einen gewissen Zeitraum zum Überbrücken, beispielsweise durch das Insolvenzgeld. Das gibt mir die Möglichkeit, erst einmal ohne Personalkosten zu arbeiten. Sobald ich in das eröffnete Verfahren gehe und wieder unter Vollkosten rechnen muss, führt das jedoch dazu, dass das Unternehmen, welches vorher schon defizitär war, dann auch defizitär arbeitet. Das heißt, es besteht die Gefahr, dass ich dort Masse vernichte. Das sieht, berechtigterweise, kein Gläubiger gerne.

Es ist nie genau absehbar, wie schnell es gelingt, einen M&A Prozess zum Erfolg zu führen, wenn es überhaupt gelingt. Wie lange muss sich also das Unternehmen in eigener Verantwortung fortführen? Es besteht die Gefahr, dass ich den "Speck", den ich mir im Rahmen des vorläufigen Verfahrens über das Insolvenzgeld "angefressen" habe, maßlos verbrauche. Daher ist es vom ersten Tag an sinnvoll externe Experten an Bord zu haben. Die erkennen relativ schnell, wo die Probleme des Unternehmens liegen. Wo kann und muss man ansetzen, um das Unternehmen wieder profitabel zu gestalten? Da gibt es einerseits sehr kurzfristige Maßnahmen, andere Maßnahmen greifen erst auf der Zeitachse. In dem Fall muss ich prüfen, ob das Unternehmen es bis dahin schafft. Andernfalls muss ich, so bitter das auch ist, dem Gläubigerausschuss bzw. dem Gläubiger mitteilen, dass wir den Geschäftsbetrieb stilllegen müssen. Denn wir können weder profitabel arbeiten, noch finanziert uns jemand die Verluste. Das ist der eine Grund.

Der andere Grund ist, dass ich sicherstellen muss, dass die Qualität auch im eröffneten Verfahren gleichbleibt oder sich vielleicht sogar verbessert. Wir hatten ja gemeinsam noch ein ganz anderes Mandat. Dort stimmte weder die Qualität noch das Zeitverhalten vom Auftragseingang bis zur Produktion. Das dauerte viel zu lange und die Kunden waren nicht mehr bereit das zu akzeptieren. Das Unternehmen war jedoch nicht in der Lage die Produktionsdauer zu verkürzen, da die Mitarbeiter seit 20 Jahren so arbeiteten. Das sich die Zeiten geändert haben, hat man dort nicht erkannt.

Legen wir den Fokus auf das Thema Humankapital: Wir haben bei gesunden Unternehmen bereits diverse Themen im Personal, doch bei Unternehmen im Insolvenzfall ist das natürlich noch einmal ganz anders. Was ist deine Meinung zum Thema Motivation, vor allem in Hinblick auf die Qualität und die Qualitätssicherung? Was sind die Herausforderungen?

Wir haben die Besonderheit, dass wir in einer Distressed M&A-Situation, Insolvenz oder Restrukturierung auf Mitarbeiter treffen, die seit Wochen oder Monaten gemerkt haben, dass etwas schiefläuft. Damit kommen natürlich Ängste hoch. Sorgen um den Arbeitsplatz, Ängste, wie es weitergeht, wie der Lebensunterhalt finanziert werden kann. Dann kommt mit dem Stichtag X der Insolvenzverwalter. Da kaprizieren sich zunächst einmal alle Hoffnungen und Wünsche auf diese Person. Liefert diese nicht, fallen alle in ein noch tieferes Loch.

Das heißt, man muss auf der einen Seite sehr genau schauen, wie man die Mitarbeiter motivieren kann. Wie schaffe ich es, dass sie weiterhin Leistung bringen, und zwar bestenfalls noch bessere als vorher. Welche Mitarbeiter sind notwendig? Auf wen kann ich mich verlassen? Sind Personen auf bestimmten Positionen, weil sie mit dem alten Gesellschafter oder Geschäftsführer gut konnten, fachlich und inhaltlich aber eine Katastrophe sind? Da ist es entscheidend, dass ich jemanden habe, der ständig vor Ort ist. Zu dem die Mitarbeiter jederzeit kommen können, da dessen Bürotür tatsächlich immer offen steht. Es ist wichtig, das Feedback aus der Arbeitnehmerschaft abzuholen. Denn die erkennen häufig viel eher und besser als leitende Mitarbeiter, wo die Probleme sind. Dafür sind Fingerspitzengefühl und Einfühlungsvermögen notwendig und die Fähigkeit, zu begeistern.

Da wir Pressmetall angesprochen haben: Extrem wird es natürlich in der Situation, in der die Ausproduktion stattfindet. Da ist es sehr schwierig, die Mitarbeiter zu motivieren. Sprich, einen exorbitant hohen Krankenstand zu vermeiden oder zu verhindern, dass die Produktion sabotiert wird. Dafür brauchen Interim Manager erhebliche Fähigkeiten.

Stimmt, das ist ein Spagat. Wir sind im Insolvenzverfahren, haben dadurch einerseits eine höhere Krankenquote und weniger motivierte Mitarbeiter. Andererseits wollen die Kunden, wie große OEMs oder große Unternehmen aus der Automobilindustrie, ihr Lager noch einmal aufstocken, da offensichtlich ist, dass der Lieferant demnächst ausfällt. Parallel bauen sie also einen zweiten, ggf. dritten Lieferant auf. Wie ist in dem Fall das Verhältnis, auch über den Gläubigerausschuss, zu den Kunden? Wie kann man versuchen, die Erwartungshaltung auch mit den Möglichkeiten des Unternehmens in der Insolvenz abzugleichen?

Ein wichtiges Merkmal, um sich die Kunden gewogen zu halten – denn darum geht es ja letztlich auch – ist sie mit mindestens derselben, wenn nicht sogar einer noch besseren Qualität und Liefertreue zu beliefern wie außerhalb eines Insolvenzverfahrens. Denn die Kunden brauchen die Produkte, und zwar in der gewohnten Qualität.

Um bei Pressmetall zu bleiben: Kein Automobilhersteller ist bereit, für Produkte minderwertiger Qualität zu bezahlen. Die Teile dürfen nicht eingebaut werden. Dann ist der Kunde schneller weg, als man denken kann. Deshalb darf die Qualität und auch die Termintreue in der Insolvenz nicht nachlassen. Rein aus Mitleid wird kein Hersteller dauerhaft ein insolventes Unternehmen beauftragen. Abgesehen davon, löst das möglicherweise auch Schadensersatzansprüche aus, die nach Eröffnung des Verfahrens Masseverbindlichkeiten sind. Das kann zu Masseunzulänglichkeit führen. Der Gläubigerausschuss fragt, berechtigterweise, warum schlechte Qualität produziert wurde. Warum keine Maßnahmen getroffen wurden, um das zu vermeiden. Und genau das ist Aufgabe des Interim Managers oder eines Produktioners. Er stellt sicher, dass in der Produktion, die Qualität und die zeitlichen Vorgaben eingehalten werden.

Welche Skills oder Eigenschaften sollte ein Interim Manager mitbringen?

Ein Interim Manager muss fachlich gut sein. Er hat nicht viel Zeit, das Vertrauen der Mitarbeiter zu gewinnen. Sie müssen schnell merken und erfahren, dass er weiß, wovon er spricht. Nur dann sind sie bereit, seine Vorschläge und was er sagt, auch umzusetzen. Er muss empathisch sein. Die Mitarbeiter haben Angst um ihre Zukunft. Das muss er ernst nehmen. Er muss motivieren und die Mitarbeiter mitnehmen. Und er muss letztlich auch dazu bereit sein zuzugestehen, wenn er Fehler macht. Darüber hinaus: Ansprechbarkeit, Offenheit und Ehrlichkeit im Umgang mit den Mitarbeitern.

Wir haben in einem Insolvenzverfahren viele Kunden. Wir erleben natürlich, dass häufig die ganz großen Kunden auch eine gewisse Macht im Gläubigerausschuss ausüben und versuchen, ihre Bedürfnisse in den Vordergrund zu stellen. Wie schafft man es als Insolvenzverwalter gemeinsam mit den Interim Managern, alle Kunden in etwa gleich zu bedienen?

Das ist ein wichtiger Punkt. Ein Intermin Manager braucht dahingehend ein gewisses Rückgrat, um sich durchsetzen. Er muss wissen, was die einzelnen Kunden wollen. Zu Beginn eines Verfahrens wird meist von allen Seiten an einem gezerrt: Die großen Kunden meinen, sie hätten Sonderrechte gegenüber den kleinen Kunden. Ebenfalls nicht zu unterschätzen sind der Bürgermeister oder der Landrat, die sich plötzlich für das Unternehmen interessieren, welches sie zuvor nie besucht hatten, obwohl es seit 30 Jahren am Markt ist. Eventuell stehen die nächsten Wahlen vor der Tür und es drohen 500 Arbeitsplätze zu verschwinden. Darum muss man sich kümmern.

Hinzu kommen die Lieferanten, die verärgert sind, da sie einen Ausfall erleiden, aber weiter liefern müssen. Es gibt die Arbeitnehmer, die Gewerkschaften und die Betriebsräte, die natürlich alle jetzt, völlig zu Recht, versuchen ihre Rechte durchzusetzen. Alle zerren und ziehen am Interim Manager und am Verwalter.

Zu guter Letzt gibt es die Banken, die regelmäßig wissen wollen, wie es steht. Sie gehen nicht in den Gläubigerausschuss, da sie kein Interesse daran haben, wollen aber trotzdem informiert sein. Und der Gläubigerausschuss ist auch nicht immer pflegeleicht. Das alles auszugleichen. Das ist neben den fachlichen Kompetenzen und Fähigkeiten die Aufgabe des Intermin Geschäftsführers.

Insofern ist es teilweise gut, wenn alles aus einer Hand kommt. Wie ist deine Erfahrung, wenn die Berater aus einem Haus kommen im Vergleich dazu, wenn ein Interim Manager von einem Provider kommt und dann parallel Berater beigestellt werden, die aus einem anderen Hause kommen?

Das kann gut gehen, aber ich bevorzuge alles aus einer Hand. Dann habe ich nämlich nur einen Ansprechpartner, den Projektleiter. Sobald mir etwas nicht passt oder etwas geklärt werden muss, bespreche ich das mit ihm direkt. Ich muss nicht noch zu einem anderen Produktionsleiter und Einkaufsleiter gehen, denn das ist Aufgabe des Projektleiters. Ich will auch nicht in das in das Gefüge „rein regieren“. Ich erwarte von dem Projektleiter, dass er mir die Leute ins Unternehmen setzt, von deren Fähigkeiten er überzeugt ist. Und wenn es nicht funktioniert, spreche ich direkt mit ihm. Das ist in unserem Bereich nicht anders.

Welche Argumentation verdeutlicht im Gläubigerausschuss, dass solche Stellen extern zu besetzen sind? Es gäbe ja auch Möglichkeiten, diese Stellen erfolgsabhängig zu honorieren. Aus unserer Sicht sind die Themen Liefertreue und Qualität, also die Senkung des Ausschusses, auch eine Messgröße. Produzieren wir durch eine klassische Führung weniger Ausschuss, hat das Unternehmen natürlich auch Mehrwert. Wie steht es um die Kosten im Bereich der Beratung?

Die Gläubigerausschüsse werden kostensensibler, das ist richtig. Man muss klar verdeutlichen, was der Nutzen des Beraters und dem Anforderungsprofil ist. Ich setze ja keine zehn Berater rein, damit sie Unfug machen und Geld verbrennen. Das Unternehmen ist nicht umsonst in dieser Lage. Bei Problemen in der Produktion, muss ich dort ansetzen oder die Qualitätsprobleme laufen im Verfahren weiter – mit dem Ergebnis, dass irgendwann die Masseunzulänglichkeit eintritt.

Ein weiteres Argument ist, die "Braut" quasi erst einmal zu schmücken, damit sie überhaupt verkaufbar ist. Zu Beginn des Verfahrens steigt vielleicht kein Investor ein, da es dermaßen viele Probleme gibt, die gelöst werden müssen. Ich habe dann gegebenenfalls auch die Möglichkeit, das Unternehmen so profitabel zu gestalten, dass ich eine Frist von ein oder zwei Jahren immer öfter in Verfahren fortführen kann, weil im Moment der Markt für ein Projekt schlecht ist. Aber der Weg, der bessert sich vielleicht. Gelingt es mir, das Unternehmen profitabel zu führen, muss ich auch den Geschäftsbetrieb nicht einstellen. Vielleicht starte ich dann zwei Jahre nach Corona einen erneuten Verkaufsprozess, der in der jetzigen Zeit ohne Erfolg ist. Jedes Unternehmen hält verständlicherweise gerade sein Geld zusammen und kommt damit als strategischer Investor erst einmal nicht in Frage.

Wir merken, dass diese Themen immer stärker auf uns zukommen. Gibt es Seitens der Kunden in solchen Verfahren positives Feedback, also auch mal ein Lob? Oder wird eher vorausgesetzt, dass im Rahmen des Insolvenzverfahrens solche Themen professionell abgearbeitet und abgewickelt werden, egal ob Ausproduktion oder eine Überbrückung bis zum neuen Investor?

Mit Lob ist der Deutsche in der Regel recht sparsam. Das halte ich nicht für richtig, da der Mensch eben auch empfänglich für Lob ist. Macht jemand etwas Gutes, muss man das auch sagen. Doch ich denke, mittlerweile ist diese ganze Restrukturierungsbranche dermaßen professionalisiert, dass es auch erwartet wird. Es ist kein Alleinstellungsmerkmal mehr von bspw. Schulze & Braun. Mit externen Beratern zusammenzuarbeiten ist eigentlich gang und gäbe. Man erwartet, dass die Unternehmen in der Phase möglichst kostenneutral geführt werden, wenn nicht sogar Gewinne erwirtschaftet werden. Wie man das hinbekommt, ist den meisten egal.

Ich denke, wir werden noch einige Projekte gemeinsam stemmen und den Bereich Interim Management auch bei enomyc stärker ausbauen. Gute Interim Manager sind rar, denn sie müssen geschult sein, auch das Thema Insolvenz zu verstehen und nicht nur gut in der Umsetzung sein.

Das ist ein ganz wichtiger Punkt. Als Insolvenzverwalter bleibt gerade in größeren, komplexeren Fällen keine Zeit, um auszubilden. Den Unterschied zwischen Masseschulden, vorinsolvenzlich, nachinsolvenzlich und Aufrechnung 'Ja oder Nein' zu erklären, darf kein Dauerzustand sein. Das grundsätzliche Handwerkszeug müssen Interim Manager beherrschen. Das erleichtert die Tätigkeit und ist auch für sie ein Wettbewerbsvorteil. Gute Leute zu finden und zu halten ist gerade im Dienstleistungsbereich keine einfache Aufgabe.

Vielen Dank für das Interview und den offenen Austausch!


Haben Sie Fragen Rund um das Thema Insolvenz, Distressed M&A oder zur
Produktion, zum Qualitätsmanagement und die Qualitätssicherung insbesondere im Rahmen der Ausproduktion? Dann schreiben Sie gerne direkt unseren Experten.

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