Dashboards: Gimmick oder Game Changer?

Vor rund 20 Jahren hielten die ersten Dashboards Einzug in deutsche Unternehmen. Mittlerweile gelten die Visualisierungen als unverzichtbar für eine effiziente Unternehmenssteuerung, versprechen sie doch nicht weniger als umfassende Transparenz auf einen Blick. Doch so einfach ist es in der Praxis oft nicht. Denn ein Dashboard ist immer nur so gut, wie die Kennzahlen, die ihm zugrunde liegen. Die Aufmerksamkeit, die in die Definition individueller Kennzahlen und den Aufbau eigener IT-Kompetenzen fließt, ist daher gut investiert.

Führungskräfte auf allen Ebenen benötigen Informationen, um fundierte Entscheidungen treffen zu können. Umso verlockender klingt es, diese zum entscheidenden Zeitpunkt in einem übersichtlichen Format wie in einem Cockpit vor Augen zu haben. Soweit die bestechend gute Idee, die hinter Dashboards steckt.

Die Erfahrung zeigt jedoch, dass viele dieser Visualisierungen eher verwirren als informieren. Oft sind sie historisch gewachsen und für ihre aktuelle Aufgabe überdimensioniert, viele orientieren sich nicht an der Unternehmensstrategie. Häufig entpuppen sich die angezeigten Zahlen auch als ein Kompromiss aus dem, was man gerne hätte, und dem, was Fachabteilungen mit wenig Aufwand liefern können. Im schlimmsten Fall werden Informationen manipuliert, weil die Mitarbeitenden wissen, wie sie die Systeme umgehen können, um beispielsweise die Fertigungszahlen im grünen – und gelegentlich orangefarbenen – Bereich zu halten.

Falsche Zahlen, falsche Konsequenzen

Fehlerhafte Daten aus Dashboards können also ein massives Hindernis bei der Gestaltung von Zukunftschancen sein, etwa, wenn Defizite nicht behoben, Fähigkeiten nicht weiterentwickelt werden oder wenn Dashboard-Review-Meetings zu Pro-Forma-Veranstaltungen mutieren, die unnötig Zeit binden. In insolvenzgefährdeten Unternehmen kann die Diskrepanz zwischen den Aussagen der Dashboards und der wahren wirtschaftlichen Performance besonders dramatische Konsequenzen haben, weil das Vertrauen von Banken, Investoren und Beschäftigten in die gelieferten Zahlen erodiert.

Trotz der vorhandenen Defizite ist das Potenzial, das in der Nutzung von Dashboards liegt, zweifellos enorm. Drei Dinge sollten Unternehmen beachten:

1. Die relevanten KPIs müssen aus der Unternehmensstrategie abgeleitet werden.
   Ob ein Unternehmen auf Wachstum, die Stabilisierung nach einer Wachstumsphase oder ein strategisches Rightsizing setzt, muss sich auch in den KPIs der Dashboards wiederfinden. Die Kennzahlen müssen die strategische Stoßrichtung reflektieren und ernst genommen werden – insbesondere dann, wenn sie (noch) nicht den erwünschten Werten entsprechen. Die Vorgehensweise eines Kunden, der nach umfangreichen Investitionen in einen Maschinenpark zunächst OEE (Overall Equipment Effectiveness) als Kennzahl definierte und dies dann wegen schlechter Resultate wieder verwarf, um sich auf die Produktivität seiner Werker zu fokussieren, taugt nicht als Vorbild.
   
   
2. Unternehmen müssen interne (IT-) Kompetenzen aufbauen.
   Der IT-Bereich wird in vielen Firmen als nicht ausreichend wertschöpfend erachtet. Die Folge: Es fehlt am qualifizierten Personal, das notwendig ist, damit sich das Unternehmen mit wichtigen Technologien und aktuellen Möglichkeiten auseinandersetzen kann. Sicher: Datenexperten sind Mangelware und nicht gerade günstig. Trotzdem „lohnen“ sie sich, denn richtig eingesetzt ist ihr Hebel enorm, da sie die Effektivität und Effizienz anderer Ressourcen massiv steigern können. Dabei sind externe Fachleute kein Muss. Starten können Unternehmen auch mit einem kleinen Team aus Dateninteressierten aus einzelnen Fachbereichen, welches sich beispielsweise mit einer PowerBI-Pro-Lizenz – für monatlich 10 EUR pro Person – um das Projekt kümmert. Alles, was man dafür braucht, sind gute Stammdaten, ein gewisses Maß an Data Literacy, sprich Datenkompetenz, erste Erfahrungen mit Datenbanken und das klare Commitment des Managements zu diesem Team und seiner Aufgabe. Das notwendige Start-Know-how kann mit zweitägigen Trainings vermittelt und intensiviert werden.
   
   Die Technologie für die automatische Bereitstellung ansprechender Dashboard-Formate (siehe unten), im Bedarfsfall auch mit Self-Service-Funktion für einen Deep Dive, ist mittlerweile reif. Die Umsetzung, Instandhaltung und Weiterentwicklung solcher Systeme ist weitgehend kommodifiziert. Für viele Anwendungen benötigen Unternehmen keine komplexen IT-Projekte mit Künstlicher Intelligenz, Maschinenlernen oder Deep Learning. Entscheidend ist vielmehr der gewissenhafte Umgang mit Daten.
   
   
3. KPIs müssen verständlich sein und laufend aktualisiert werden.
   Was kann ein Maschinenführer mit den Umsatzzahlen der vergangenen zwölf Monate anfangen? Richtig: Gar nichts. Ihn wird eher interessieren, welche Stückzahlen produziert wurden, wie hoch die Stillstandszeiten oder die Fehlerquote waren. Genau das sollte sein Dashboard auch anzeigen – und zwar möglichst verständlich. Den CTO oder CEO wiederum interessieren andere Kennzahlen. Deswegen braucht jeder Entscheidungsträger sein eigenes Dashboard. Führende Unternehmen praktizieren entsprechend auch längst keine rigide durchgetakteten, mehrstündigen Dashboard Reviews mehr, sondern arbeiten mit einer kuratierten Auswahl an Informationen, die für den Empfänger oder den Empfängerkreis wichtig sind. Meist sind das nicht mehr als 40 bis 45 Kennzahlen – dafür mit echter Relevanz für den Unternehmenserfolg. Auch die Präsentation dieser Zahlen sollte regelmäßig den veränderten Bedarf der Entscheidungsträger angepasst werden. Apropos Anpassung: Die Auswahl der zugrundeliegenden KPIs ist ebenfalls regelmäßig, möglichst alle drei Monate, zu überprüfen und gegebenenfalls zu aktualisieren. Die Welt verändert sich schnell, so dass einmal definierte Kennzahlen auch nur ein begrenztes Mindesthaltbarkeitsdatum haben.

Für einige Unternehmen werden die genannten Punkte, so grundlegend sie zuerst klingen, einer Mammutaufgabe gleichen. Doch der Abstand zum Benchmark wird von Tag zu Tag größer. Daraus sollte nicht der Schluss gezogen werden, die Herausforderung erst gar nicht anzunehmen. Im Gegenteil: Unternehmerinnen und Unternehmer, die sich erst spät dem Thema Dashboards widmen, haben den Vorteil, aus den Fehlern der Vorreiter zu lernen. Das ermöglicht ein gewisses Leap-Frogging auf den aktuellen Maßstab, also das Umgehen von Kinderkrankheiten.

Das Ziel ist, dass sich der Fokus der Führungskräfte verschiebt – vom Monitoring retrospektiver Zahlen hin zur Früherkennung und Lösung der Probleme von morgen.

Welche Fragen beschäftigen Sie mit Blick auf die Unternehmens-Dashboards? Wir unterstützen Sie, sich den neuen Herausforderungen zu stellen. Sprechen Sie uns gerne an. Wir freuen uns auf Ihre Kontaktaufnahme!