In einer Unternehmenskrise verändert sich vieles: auch die Beziehungen zwischen dem Unternehmen und seinen Finanzierern. Interne regulatorische Anforderungen führen zu veränderten Engagement-Strategien der Kreditgeber und zu neuen Ansprechpartnern. Auch die Anforderungen an die Kommunikation nehmen in vielerlei Hinsicht zu. Wer das nicht erkennt, riskiert eine kommunikative Abwärtsspirale und damit Konsequenzen, die existenziell werden können.
Warum ist die richtige Krisenkommunikation so entscheidend für eine gelingende Restrukturierung? Und wie funktioniert sie genau?
Ralf Ehret, Partner enomyc und Head of Debt Advisory, geht auf fünf typische Fallstricke in der Kommunikation mit Finanzierungspartnern ein – und wie Sie sie vermeiden können.
1. Sich auf die gewohnten Kontakte fixieren, statt sich auf die neuen Ansprechpartner einzustellen
Unternehmen sind es meist über Jahre hinweg gewohnt, von den Finanzierungspartnern bevorzugt behandelt zu werden und auch, dass ihre Wünsche zuvorkommend erfüllt werden. Oft sind Betreuer:innen „Teil der Familie“. Und so liegt es auch nahe, dass Unternehmen in der Krise auf dieselben Kontakte zurückgreifen. Sie erwarten, dass sich die gewohnten Personen weiterhin intensiv für das Unternehmen einsetzen. Doch leider trügt dieser Gedanke:
Durch die Klassifizierung als „Risikofall“ werden bei den Finanzierern regulatorisch vorgeschriebene Prozesse in Gang gesetzt. Sie gehen auch mit einer umfassenden Neuordnung der operativen Zuständigkeiten einher. Die sonstigen Ansprechpartner:innen verlieren die Engagement-Verantwortung, ihre weitere Einflussnahme ist während der Krisenphase regulatorisch ausgeschlossen. Die generelle Engagement-Strategie und alle Kreditentscheidungen werden durch neue Risikospezialisten getroffen: Sie übernehmen auch die komplette Kundenbetreuung. Problematisch wird es, wenn Unternehmen dennoch weiterhin auf die Unterstützung der gewohnten Kontakte setzen.
Je eher Unternehmer:innen realisieren, dass die gewohnten Automatismen nicht mehr funktionieren, je eher sie die veränderten Zuständigkeiten akzeptieren, desto größer ist die Chance, mit den neuen Ansprechpartner:innen rasch in einen sachbezogenen und konstruktiven Dialog zu kommen. Gleichzeitig müssen Unternehmen anerkennen, dass die veränderte Risikosituation auch eine deutlich intensivere und umfangreichere Kommunikation mit sich bringt. Die neuen Ansprechpartner:innen erwarten zu Recht, dass ihnen alle jetzt benötigten Informationen für eine Beurteilung der Ausgangssituation sowie die Erarbeitung erster Maßnahmenkonzepten zeitnah und lückenlos zur Verfügung gestellt werden.
Daher gilt: Die vollständige Akzeptanz neuer Ansprechpartner:innen ist eine wesentliche Voraussetzung für eine funktionierende Kommunikation mit den Finanzierern. Sie ermöglicht in Verbindung mit der Erhöhung der Informationsqualität einen möglichst reibungslosen Ablauf des Sanierungsprozesses
2. Gut gemeint ist nicht automatisch gut gemacht: Warum blanker Aktivismus Vertrauen zerstört
Die wichtigste Währung in der Krise ist Vertrauen, und das verspielen Unternehmen in Windeseile, wenn sie wiederholt unstrukturiert und inhaltlich vage kommunizieren. Bei unüberlegter, substanzarmer Kontaktaufnahme mit neuen Betreuer:innen, riskieren Unternehmen als unprofessionell wahrgenommen zu werden. Der Effekt auf Finanziererseite ist oft zusätzliche Verunsicherung. Es wirkt, als mangele es dem Unternehmen an Problembewusstsein und Lösungskompetenz.
Inhaltsleerer Aktivismus zerstört Vertrauen. Dagegen funktioniert – gerade in der Krise – die Kombination aus souveränem Stakeholder-Management und fundierter Informationspolitik. Sie führt erst zu einer vertrauensbildenden und konstruktiven Kommunikation mit allen Verfahrensbeteiligten.
Unternehmen sollten sich in einer solch kritischen Situation konkret fragen: Wie, mit welchem Ziel, in welcher Reihenfolge, mit welchen Informationen und mit welchen konkreten zeitlichen und inhaltlichen Vorschlägen wollen wir auf die Finanzierer zugehen?
Statt also spontan und unvorbereitet in einzelne Finanzierergespräche zu gehen, überlegen Sie besser, welche Informationen Ihre Finanzierer jetzt brauchen. Leitfragen sind: Was bewirkt die Information bei meinen Gesprächspartner:innen? Und was möchte ich idealerweise mit meiner Kommunikation erreichen?
3. Folgenschwere Salami-Taktik: bestehende Probleme verharmlosen oder Details bewusst zurückhalten
Akute Probleme und eigene Fehler kleinzureden – oder gar zu verschweigen – werden in Sanierungsprozessen gern als „Erkenntniskrise“ bezeichnet. Dabei kann es sich sogar um die gefährlichste aller Unternehmenskrisen handeln, denn sie verstellt einen gemeinsamen Blick von Unternehmen und Finanzierungspartnern auf die Ausgangslage und damit auch auf die notwendigen Gegenmaßnahmen.
Die Zurückhaltung relevanter Fakten oder die zögerliche Weitergabe von Informationen behindern den Prozessablauf im Sinne eines geordneten und abgestimmten Vorgehens. Mit einer solchen Salami-Taktik verspielen Unternehmen kostbare Zeit. In der Folge können erforderliche Maßnahmen nur verspätet und unter gestiegenem Zeitdruck von den Finanzierern geprüft und entschieden werden. Dadurch können dem Unternehmen erhebliche zusätzliche Schäden zugefügt und dringend benötigte Liquidität oder andere Ressourcen entzogen werden. Im Extremfall könnte durch ein solches Verhalten des Unternehmens jeder außerinsolvenzliche Rettungsversuch unmöglich gemacht werden.
Eine offene, transparente und zeitnahe Kommunikation mit den Finanzierungspartnern ist zwingend erforderlich und absolut alternativlos.
Gehen Sie deswegen immer rechtzeitig und mit allen relevanten Informationen auf Ihre Finanzierer zu. Informieren Sie auch unaufgefordert über mögliche neue Erkenntnisse oder Umstände, die zu einer veränderten Ausgangslage führen. Suchen Sie gemeinsam mit den Finanzierern nach passenden Lösungsmöglichkeiten.
4. Unrealistische Versprechen und verstrichene Deadlines: Warum sich Unternehmen gut überlegen sollten, welche Zusagen sie gegenüber Finanzieren treffen
Werden Versprechen und Deadlines rund um Zahlungen nicht eingehalten, fällt das Liquiditätskonzept des Unternehmens relativ schnell in sich zusammen und einen Plan B gibt es nicht.
Deswegen gilt: Machen Sie keine inhaltlichen und zeitlichen Versprechen, wenn sie die Zügel nicht uneingeschränkt in den Händen halten. Ansonsten riskieren Sie, dass Ihnen diese gebrochenen Versprechen zu einem denkbar schlechten Zeitpunkt massiv auf die Füße fallen und dadurch das Vertrauen gegenüber dem Management irreparabel beschädigt wird. Ratsam ist, Aussagen rund um Zahlungstermine konservativ zu betrachten und sie mit der gebotenen Vorsicht zu treffen.
Gehen Sie immer kritisch und realistisch mit der Abgabe von relevanten Prognosen und Versprechen um. Finanzierer werden Unternehmen genau daran messen, ob sie ihr Wort halten und wie realitätsnah ihre Zusagen tatsächlich sind. Das schätzen die Risikomanager der Finanzierer und belohnen dieses Verhalten mit einem Vertrauensvorschuss.
5. Einzelnen Finanzierern einen materiellen Vorteil gewähren, ohne die Interessen der Gläubiger zu berücksichtigen
Ähnlich kritisch wird es, wenn Unternehmen zu Beginn einer Krise dem lautesten Finanzierer einen einseitigen Vorteil verschaffen. Das geschieht u.a. durch nicht abgestimmte Teilrückführungen von Krediten oder individuelle Sicherheitenabsprachen, die andere Gläubiger materiell benachteiligen.
Dabei ist es gerade in der Krise erforderlich, mit dem gebotenen Weitblick zu agieren. Es nutzt dem Unternehmen nicht, einzelne, besonders laute Gläubiger zu bevorzugen, denn dadurch wird die Gesamtsituation noch komplexer und kaum mehr steuerbar.
Die Bevorzugung einzelner Gläubiger führt zu einer konfrontativen Verhandlungssituation mit allen übrigen Finanzierern und erschwert die dringend notwendige Einigkeit und Gleichbehandlung unter den Prozessbeteiligten. Der dadurch entstehende Vertrauensschaden ist zumeist irreparabel. Die Wiederherstellung der Gleichbehandlung aller Finanzierer wird aufgrund der vertraglich zumeist bereits fixierten Ungleichbehandlung des bevorzugten Gläubigers denkbar schwierig.
Geben Sie nie dem Druck einzelner Finanzierer nach. Holen Sie im Falle solcher Forderungen besser alle Gläubiger an einen Tisch. Nur so stellen Sie sicher, dass niemand unabgestimmt materielle Vorteile erhält, die andere Stakeholder möglicherweise benachteiligen. Sofern es noch keinen Konsortialführer im Finanziererkreis gibt, sollten Sie dies aktiv anstoßen. Es erleichtert die Kommunikation mit den Finanzierern und verhindert, dass einzelne Gläubiger ihre Partikularinteressen rücksichtslos durchsetzen.
Die veränderte Finanziererkommunikation in der Krise zu meistern ist eine komplexe und hochsensible Managementaufgabe. Gerade zu Beginn einer Krisensituation ist es daher enorm wichtig, dass sich Manager:innen intensiv mit der veränderten Situation und den daraus folgenden Konsequenzen für die Kommunikation mit Finanzierern auseinandersetzen.
Das Hinzuziehen externer Spezialist:innen kann sich dabei als sehr sinnvoll erweisen: Sie unterstützen das Unternehmen – über die Finanziererkommunikation hinaus – auch bei der Sicherstellung der Gesamtfinanzierung für die bevorstehende Sanierungsphase. Auch bringen sie zusätzlich einen privilegierten Zugang zu den neuen Entscheider:innen auf der Risikoseite der Finanzierungspartner mit. Dabei agieren „Debt Advisor“ wie Lotsen, die Unternehmen sicher und professionell durch sensible Krisenphasen begleiten.
Welche Fragen beschäftigen Sie rund um Debt Advisory und gelungene Krisenkommunikation mit Finanzierungspartnern? Sprechen Sie uns an! Wir freuen uns auf Ihre Kontaktaufnahme.
