Fusionen und Übernahmen: Fast immer lösen die einhergehenden Veränderungsprozesse Unsicherheit bei den betroffenen Mitarbeiter_innen aus – manchmal sogar eine klare Abwehrhaltung. Warum hat konsequente Post-Merger Integration hier einen besonders hohen Stellenwert und wie können Unternehmen im PMI-Prozess die Belegschaft wieder auf Kurs bringen?

Ohne saubere Analyse und konsequente Strategie kein nachhaltiger Geschäftserfolg:
Der 1. Teil unserer Reihe „Post-Merger Integration“ widmet sich den einzelnen Bausteinen und Kernphasen im M&A- und Due Diligence-Prozess. In Teil 2 geht es um die Beschaffenheit und Struktur einer nachhaltigen Integrationsstrategie. Der nun vorliegende dritte und abschließende Teil unserer Themenreihe konzentriert sich auf die personelle Integration:

Wie können Unternehmen die Belegschaft im PMI-Prozess mitnehmen, durch den Übergang führen und sie motivieren, ihre besten Leistungen zu erbringen?

TRANSPARENZ & KOMMUNIKATION IM PMI-PROZESS

Produkte, Technologien, Märkte – sie alle werden von einem rasanten Tempo und immer moderneren Entwicklungen bestimmt. Als Unternehmen hier den Fortschritt mitzugestalten – bzw. mit ihm Schritt zu halten – ist eine Herausforderung für sich. Unternehmen, die gerade nach einer Akquisition versuchen, den Zustand des normalen Geschäftsbetriebs wiederherzustellen, stehen oft einer Doppelbelastung gegenüber. „Gerade, was die personelle Integration angeht, unterschätzen viele Unternehmen sowohl Dauer als auch Aufwand der Integration“, so Florian Tretau, Partner bei enomyc. Was gilt es hier zu beachten?

Eine Besonderheit bei Transaktionen ist, dass die Mitarbeiter_innen und Öffentlichkeit häufig erst dann darüber informiert werden, wenn die Unternehmenskaufverträge längst unterzeichnet sind. Die Belegschaft wird mit vollendeten Tatsachen konfrontiert, ist verunsichert und sucht nach Antworten darauf, welche Auswirkungen die Fusion wohl auf die persönliche Situation hat. Fortan besteht das Risiko, dass Mitarbeiter_innen sich „mental ausklinken“ und erst einmal abwarten, was die Veränderung für sie bedeutet.
Hier ist es von großer Bedeutung – und auch entscheidend für den künftigen Geschäftserfolg – die Belegschaft von vornherein darüber zu informieren, was die Fusion für sie bedeutet und wie es für sie weitergehen wird. Welche Komponenten gehören dazu?



PERSONELLE INTEGRATION

Das Personalmanagement hat im PMI-Prozess mit verschiedenen Herausforderungen zu tun. Es gilt unter anderem, die Stellung der Betriebsräte zu klären, Vergütungsstrukturen und -systeme anzugleichen, gestaltende Personalinstrumente in Einklang zu bringen und mehr.

Was beispielsweise die Integration von Gehalts- und Bonussystemen angeht, so ist personelle Integration vermeintlich einfach. In der Praxis ist es allerdings ein schwieriges Thema: Oftmals können Gehaltssysteme nicht so einfach angepasst werden. Es gibt einen Bestandsschutz und häufig erhalten Mitarbeiter so – zwar in identischen Funktionen –unterschiedlich hohe Gehälter. Auch die Diskrepanz von Arbeitszeiten ist ein Thema, das nach der Übernahme zu atmosphärischen Störungen führen kann.

Entscheidend für den Erfolg ist, dass Kommunikations- und Entscheidungsstrukturen, wie unter anderem das Organigramm, bereits zum ersten Tag der Zusammenführung feststehen müssen. Die Mitarbeiter_innen sollten sich von vornherein „verorten“ können.




LEITFRAGEN UND AKTIONEN

Folgende Leitfragen können beim Aufbau von Kommunikations- und Entscheidungsstrukturen helfen:

• In welchem Umfang sind die Mitarbeiter selbst von der Integration betroffen?
• Wer wird auf Führungs- oder Fachebene künftig welche Schlüsselfunktionen einnehmen?
• Wie können Redundanzen aufgefangen werden – beispielsweise durch Outplacement?
• Welche Maßnahmen sind notwendig, um Mitarbeiter fachlich oder persönlich weiterzuentwickeln?
• Mit welchen Maßnahmen können die Teams zusammenwachsen?

Auch für die Kommunikation von M&A-Prozessen sind die rechtzeitige Definition der Inhalte, eine gewissenhafte Planung und ein möglichst genaues Timing erfolgsentscheidend. Dies gilt gleichermaßen für die Vorbereitungs- und Integrationsphase der Transformation. Folgende Aktionen sind fester Bestandteil einer erfolgreichen Zusammenführung von unterschiedlichen Unternehmenskulturen:

• Die interne und externe Ankündigung eines möglichen Zusammenschlusses
• Die Formulierung einer gemeinsamen Vision und Strategie
• Die nachhaltige Inszenierung von Tag 1 zur Mobilisierung aller gemeinsamen Kräfte
• Die Darstellung der sogenannten „Quick Wins“ in den ersten 100 Tagen.
  
  

 KULTURELLE INTEGRATION

Nach einer Akquisition treffen unterschiedliche Unternehmenskulturen aufeinander. Der Erfolg von Transaktionen hängt hier ganz entscheidend davon ab, wie gut die Menschen der beteiligten Unternehmen zusammenarbeiten. Die kulturelle Integration von Unternehmen ist ein häufig unterschätzter und somit oft nicht explizit berücksichtigter Erfolgsfaktor bei einem M&A-Prozess. Werden Kommunikations- und Change-Management-Maßnahmen zeitnah umgesetzt, können die Unsicherheiten bei den Mitarbeiter_innen reduziert werden und die Belegschaft auf die bevorstehenden Veränderungen vorbereitet werden.

Über alle Phasen des PMI-Prozesses hinweg spielt die Kommunikation eine wichtige Rolle. Eine erfolgreiche Integration ist nur möglich, wenn die oberste Führungsebene durch eine offene und regelmäßige Kommunikation Orientierung im Integrationsprozess gibt, Ängste abbaut und die Interessen der Mitarbeiter_innen einbezieht.

Schafft es das Management, die Integration als Chance zu kommunizieren, lässt sich diese leichter umsetzen. Dazu gehört im Übrigen auch, von Anfang an offen zu kommunizieren, wer das federführende Unternehmen sein wird. Starten die fusionierenden Unternehmen zunächst als vermeintlich gleichberechtigte Partner und übernimmt dann im späteren Verlauf dann doch das kaufende Unternehmen die leitende Rolle, verliert der Prozess an der so notwendigen Glaubwürdigkeit.




EXTERNE KOMMUNIKATION

Eine zeitlich und inhaltlich gut abgestimmte Unternehmenskommunikation ist ein weiterer Schlüssel zum Gelingen eines PMI-Prozesses. Mittels einer gut abgestimmten Kommunikation können alle Stakeholder – ob Kunden, Lieferanten, Analysten oder Banken – aktiv aus erster Hand informiert und „mit ins Boot“ geholt werden. Eine professionelle externe Kommunikation

• macht Führungskräfte zu Multiplikatoren und Kommunikatoren für die Integration
• trägt dazu bei, durch verständliche Aussagen bei allen relevanten Zielgruppen, Verständnis für die Gründe der Akquisition zu schaffen
• unterstützt dabei, ein positives, offenes Klima unter den Beschäftigten zu schaffen
• sorgt für eine regelmäßige, konsistente und möglichst zeitnahe Interaktion mit den Stakeholdern über Projekte und ihren Status.
  
  

KOMPLEXE PROZESSE ERFORDERN EINE PROFESSIONELLE CHOREOGRAPHIE

Wie alle Transformationen bergen auch M&A-Prozesse Risiken. Ein nachhaltiger Integrationserfolg ist nur möglich, wenn Prozesse professionell und sauber geplant und durchgeführt werden und die alle beteiligten Menschen mit an Bord sind. Dazu sollten die wichtigsten Führungskräfte in die Kaufentscheidung miteinbeziehen werden. Es sollte unbedingt vermieden werden, mit Synergien zu planen, die nicht von den Umsetzungsverantwortlichen getragen werden.

Wichtig für das Gelingen ist auch, dass Sie bereits in der Due Diligence-Phase mit der konzeptionellen Planung der Integration beginnen und nach der Unterzeichnung sofort in die Detailplanung einsteigen. Stellen Sie sich die Frage nach den geeigneten Führungskräften bereits zu Beginn der Integration und treffen Sie notwendige Personalentscheidungen schnell. Nicht zu unterschätzen ist das Thema „Kommunikation“ – denn der Erfolg einer M&A-Transaktion und der anschließenden Integration hängt am Ende maßgeblich davon ab, dass das Projekt nicht nur in einem kleinen Kreis gut durchdacht wurde, sondern einem weitaus größeren Kreis auch gut verkauft werden kann.

Welche Themen rund um M&A-Prozesse beschäftigen Sie gerade? Haben Sie Interesse, sie mit uns gemeinsam zu durchdenken? Wir freuen uns auf Ihre Kontaktaufnahme.