Ökonomen warnen seit Monaten, den Banken stehe die heftigste Prüfung seit der globalen Banken- und Finanzkrise bevor. Noch in diesem Jahr soll sich abzeichnen, wie gut sie die Folgen der Pandemie werden abfedern können. Wir haben Holger Rabelt, Managing Director der Commerzbank AG, interviewt. Was braucht es für seine neue Rolle als Bereichsleiter für Unternehmenssanierung und Restrukturierung? Welches war ein besonders einschneidendes Erlebnis in seiner bisherigen Laufbahn? Mit welchen Entwicklungen rechnet er und welche zusätzlichen Handlungsempfehlungen gibt er Unternehmen und Banken in der aktuellen Situation? Erfahren Sie mehr!

 


H
err Rabelt, Sie sind seit 2008 Managing Director bei der Commerzbank AG. Seit Juli 2020 leiten Sie den Bereich „Unternehmenssanierung und -restrukturierung". Wie haben Sie sich auf Ihre neue Rolle vorbereitet?

Ich habe mich zwölf Monate vorbereitet – davon war ich insgesamt vier Monate in unseren Filialen in London, Singapur und Shanghai. Dort habe ich meine zukünftigen Mitarbeiter:innen kennengelernt und ein „Portfolio-Review“ durchgeführt. Zurück in Deutschland habe ich jeweils mehrere Wochen bei zwei renommierten Sanierungsberatungen hospitiert. Bis Covid-19 einschlug. Da bin ich, wie viele andere auch, ins Homeoffice gegangen. Zum 1. Juli 2020 hatte ich dann die Co-Leitung des Bereichs gemeinsam mit meinem im Markt sehr angesehenen Kollegen Herrn Hans-Joachim Weidtmann inne. Seit September 2020 ist die Personal- und Portfolio-Verantwortlichkeit auf mich übergegangen. Mein Einstieg war also optimal ausgestaltet. Dafür bin ich sowohl Herrn Weidtmann als auch der Commerzbank sehr dankbar.

Sie haben Ihr Onboarding mitten im 1. Lockdown gehabt. Würden Sie sagen, der Schwierigkeitsgrad war dadurch erhöht und insgesamt herausfordernder?

Fachlich und was das Portfolio betrifft, nicht. Auch, was uns Banken insgesamt anbelangt, gab es bislang wenig negative Überraschungen und Problemfälle als vielleicht erwartet. Was Covid-19 für mich persönlich schwerer gemacht hat, war eher die Führung der von mir übernommenen Bereiche: Ich konnte meine Mitarbeiter:innen, die ich zuvor weitestgehend nicht persönlich kannte, nur virtuell auf dem Bildschirm treffen. Auf lange Sicht fehlt der Zusammenarbeit dann doch sehr die Intensität und Nähe.

Was reizt Sie an Ihrem Beruf? Gibt es etwas, was Sie besonders an ihm schätzen?

Ja, ich mag die Herausforderungen, die er bietet. Zum einen bestehen sie darin, die Bank vor Verlusten zu schützen – und das in Zeiten, die insgesamt nicht einfach sind. Zum anderen betreffen sie die involvierten Menschen und diese mitzunehmen – selbst, wenn ein Projekt oder eine konkrete Aufgabe an sich undankbar ist.

Können Sie ein konkretes Beispiel nennen?

Bevor ich in die Zentrale nach Frankfurt wechselte, war ich sechseinhalb Jahre in Hamburg und baute dort in der unverändert krisengeschüttelten Branche das Shipping-Portfolio der Commerzbank AG ab. Zu diesem Zeitpunkt lag es bei rund 19 Mrd. Euro. Das war schon eine ziemliche Herausforderung. Zusätzlich aber musste ich auch das Personal abbauen – respektive für die Mitarbeiter:innen eine Perspektive in der Bank finden. Wir haben die Beendigung der Geschäftsverbindung zu den Reedereien aber insgesamt wertschätzend gestaltet und es zudem geschafft, unsere Mitarbeiter:innen durch klare Führung und Zielvorgaben bis zum Schluss motiviert zu halten.

Was meinen Sie: Welche Attribute vereinfachen Ihre Arbeit in vergleichbaren Situationen deutlich?

Neben Erfahrungswerten, Kreditwissen, Zahlen- und Branchenverständnis ist es Menschenkenntnis. Sie ist wegweisend – sowohl in der Mitarbeiterführung als auch im Umgang und in Verhandlungen mit Kund:innen. Gerade in Sanierungs- und Restrukturierungsfällen trifft man beim Gegenüber, also dem kriselnden Unternehmen, Menschen, die extremen, auch mentalen, Belastungen ausgesetzt sind. Man muss den Beteiligten dann mit der nötigen Empathie begegnen können. Ich erlebe auch oft, dass Unternehmer:innen Probleme damit haben, die Krise ihrer Firmen überhaupt anzuerkennen. Das ist eine der schwierigsten Hürden, die man mit Kund:innen nehmen muss. Dementsprechend gestalten sich auch die Gespräche. Dann hilft es immens, Verhandlungen „lesen” zu können, also ihre Entwicklungen gut einschätzen zu können.

Auch sollte man es nie an der notwendigen Klarheit fehlen lassen: Ohne ein vollumfängliches Commitment aller Beteiligten wird es zu keiner erfolgreichen Sanierung oder Restrukturierung kommen. Das ist ein Fakt. Somit sind die Einschätzung der Ist-Situation, die Absicht der Kooperation mit allen involvierten Stakeholdern und die Formulierung des gemeinsam zu erreichenden Ziels unabdingbar. Schlussendlich, finde ich, sind ein gewisser Grad an Gelassenheit und Souveränität gute Ratgeber.

Gibt es ein Projekt in Ihrer Laufbahn, das Ihnen in besonderer Erinnerung geblieben ist?

Ja, wenn auch kein Projekt – eher ein Erlebnis. Es liegt schon eine Weile zurück, aber ist nicht minder lehrreich: Bevor ich im Oktober 2008 bei der Commerzbank einstieg, war ich bei der IKB Deutsche Industriebank AG. Ich arbeitete in dem Bereich der Investments in strukturierte Kreditportfolien, meist mit US-Subprime Häuserdarlehen unterlegte ABS-Portfolien. Die Finanzmarktkrise 2007 erlebte ich deswegen „hautnah“ mit. Auch, wie eine Bank quasi von einem Tag auf den anderen nicht mehr da ist! Sie konnte nur durch staatliche Stützung überleben.

Das Tempo, mit dem die IKB weggefegt wurde, die Hilflosigkeit daraus, der Stress – alles, was damit einherging, war ein sehr einschneidendes Erlebnis für mich. Und eine große Lehre. Ich hatte vorab meine Befürchtungen über eine Überhitzung des US-Häusermarktes geäußert. Die Entwicklungen dorthin waren aus meiner Sicht erkennbar gewesen – wenn auch bei Weitem nicht das später eingetretene Ausmaß dieser Krise. Auch Unternehmen können solche Schicksale ereilen, wobei es nicht so schlagartig passiert. Krisen prägen sich eher über die Zeit aus. Sie können aber, wenn Gegenmaßnahmen ausbleiben, auf das gleiche Ende zusteuern.

Welches Learning haben Sie explizit daraus gezogen? Und können Sie daraus einen Rat für Unternehmen und Banken formulieren?

Eine der großen Lehren lautet für mich: „Sei auf der Hut, rechne mit Eventualitäten, ohne aber ängstlich zu sein”. Kreditnehmer:innen rate ich in der aktuellen Situation, ihre Bilanzen wetterfest zu machen, vorbereitet zu sein, um reagieren zu können – egal, wie die Dinge kommen. Diese Übung müssen Unternehmen drauf haben – sie ist essentiell: die eigene Position sichern, indem Liquidität geschützt, Kosten gesenkt und Investitionen gestreckt werden. Das gilt auch für Banken: Wenn die Konjunktur zu kippen droht, werden sie zu einer restriktiveren Kreditvergabe übergehen. Allerdings: Nur im „Worst Case” zu leben, wäre auch fatal. Es wird ein Morgen geben und auch auf das müssen Unternehmen und Banken dann reagieren können.

Außer Liquidität sichern, Kosten senken, Investitionen strecken: Haben Sie eine weitere Empfehlung, die gern mal außer Acht gelassen wird?

Ja, ich empfehle Unternehmen, ihre „Passivseite” zu stärken. Was meine ich damit? In guten Phasen neigen viele Unternehmen dazu, sich die Kredite dort zu suchen, wo die Zinssätze am günstigsten sind. Aber nicht jede neue Bankadresse ist bereit, mit ihren Kund:innen durch die Krise zu gehen. Ich rate Unternehmen deswegen, Finanzierungen mit ihren Kernbanken zu sichern und das gegebenenfalls über einen Konsortialkredit. Auch die Einbindung bilateraler Finanzierungen – zumindest über ein sogenanntes „Intercreditor Agreement“ – macht Sinn.

Was sind die Vorteile?

Unternehmen sichern sich damit quasi eine Durchfinanzierung, auch wenn es bei Covenant-Brüchen oder anderweitigen Verstößen gegen die Kreditbedingungen zu Kündigungsmöglichkeiten durch die Banken kommen kann. Letztlich aber ist es meines Erachtens wichtig und auch ein gutes Signal an andere Gläubigergruppen eines Unternehmens, eine Krise mit fünf bis acht – je nach Unternehmens- und Kreditgröße auch mehr – Kernbanken zu bewältigen. Statt mit einer Vielzahl kleinerer, bilateral und inhomogener agierenden Banken. 

Wie schätzen Sie insgesamt die Auswirkungen der COVID19-Pandemie für die Wirtschaft ein und wie die Zukunft der Banken?

Ich erwarte eine steigende Zahl an Insolvenzen. Insbesondere bei den kleineren Unternehmen und den Sektoren Gastronomie, Tourismus, Luftfahrt inklusive Zulieferer und im stationären Einzelhandel. Bei großen Marktteilnehmern mit einer starken inter/nationalen Stellung und einem tragfähigeren Geschäftsmodell wird es zu langwierigen Sanierungsphasen kommen. Ich rechne mit „Haircuts“ auf Bankdarlehen oder Anleihen, mit „Debt-Equity-Swaps” und weiteren Maßnahmen. All dies wird erforderlich sein, um den teils stark gestiegenen Verbindlichkeiten in Form von Bankkrediten und/oder Anleihen angemessen Rechnung zu tragen. In einigen Sektoren werden wir leider keine schnelle – in wenigen Sektoren auch dauerhaft keine Rückkehr zum Vor-Pandemiestatus erleben.

Auf Bankenseite gab es, wie schon eingangs erwähnt, nur wenige Problemfälle. Die Unternehmen haben ja teilweise sehr schnell reagiert und ihre Liquidität durch die KfW-Kredite oder andere Kreditmittel selbst gestützt. Auch wir Banken haben teils mit eigenen Fonds Liquidität zur Verfügung gestellt, damit erste Probleme – zumindest zeitlich – überbrückt werden konnten. Die wirtschaftlichen Nachwehen für Banken werden aber in den nächsten zweieinhalb Jahre spürbar sein. Ich erwarte auch einen deutlichen Zulauf in das von mir betreute Portfolio und damit auch den entsprechenden Anspannungsgrad der Ressourcen.  

Nun ist das Unternehmensstabilisierungs- und -restrukturierungsgesetz (StaRUG) am 1.Januar 2021 in Kraft getreten. Was kann es aus Ihrer Sicht leisten?

Das StaRUG etabliert im deutschen Recht einen Rechtsrahmen zur Umsetzung insolvenzabwendender Sanierungen. Daher auch der Begriff des Präventiven Restrukturierungsrahmens. Wir kennen dieses Verfahren schon länger aus dem internationalen Geschäft, wo es unter dem Namen des „Arrangement Schemes“ gebräuchlich ist. Damit wird die Möglichkeit zur Überstimmung einzelner Gläubigergruppen mit qualifizierter Mehrheit als „Cross-Class Cram-Down” bezeichnet. Mit dem StaRUG findet hier nunmehr ein Stück weit eine Angleichung der deutschen Gesetzgebung an internationale Standards statt. Die aus meiner Sicht größte Errungenschaft daraus ist, dass die Lücke zwischen der vorinsolvenzlichen Sanierung und der Sanierung im Rahmen eines förmlichen und umfassenden Insolvenzverfahrens geschlossen wird. Damit wird die Möglichkeit einer finanziellen Restrukturierung geschaffen – auch gegen den Widerstand einzelner Beteiligter außerhalb eines Insolvenzverfahrens.

Gibt es Ihres Erachtens Vor- und Nachteile?

Ob und wie erfolgreich die deutsche Restrukturierungspraxis das StaRUG einsetzt, bleibt abzuwarten. Wichtig erscheint mir allerdings der Aspekt einer operativen oder leistungswirtschaftlichen Sanierung parallel zu derjenigen der Bank-/Verbindlichkeiten, denn das sind immer noch zwei Seiten ein- und derselben Medaille. Meines Erachtens wird das eine ohne das andere auch nicht funktionieren: Mir leuchtet nicht ein, warum ein Sanierungsfall unter dem Präventiven Restrukturierungsrahmen in 2021, unter rein ökonomischen Gesichtspunkten, anders behandelt werden sollte, als wenn der gleiche Fall, sagen wir, im November 2020 als vorinsolvenzliche Sanierung mit operativer Sanierung behandelt worden wäre.

Mit anderen Worten?

Eine „billige“ Sanierung der Passivseite beispielsweise durch Teilforderungsverzichte ohne gleichzeitige Anstrengungen des Unternehmens und seiner Stakeholder wird es nicht geben können. Insofern kommt der leistungswirtschaftlichen Komponente im Rahmen der Restrukturierung oder Sanierung von Unternehmen unverändert eine hohe Bedeutung zu – gerade vor dem Hintergrund der, aus meiner Sicht, zu erwartenden, starken Zunahme von Sanierungsfällen im Gefolge der Covid19-Pandemie. Das Geld zur Bedienung der stark gestiegenen Verschuldung muss ja insbesondere aus operativen Kostensenkungs- und anderen Optimierungsmaßnahmen kommen.

Ein mögliches anderes Hemmnis des StaRUG könnte darin bestehen, dass der Anwendungsbereich des Präventiven Restrukturierungsrahmens nur deutschen Gesellschaften bzw. ausländischen Gesellschaften mit COMI in Deutschland zugänglich ist, während es bei international aufgestellten Konzernen notwendig sein wird, parallel ausländische Verfahren in Anspruch zu nehmen. Das mag in aufwändigen Verfahren münden. Aber multi-jurisdiktionale Sanierungen sind ja leider eh nicht die einfachsten.

Aktuell fährt der Einzelhandel ja stückweise wieder hoch. Was steht bei Ihnen ganz oben auf der Liste, wenn das öffentliche Leben wieder an Fahrt aufnimmt?

Definitiv ein Restaurantbesuch beim Spanier und Tapas mit der Familie!

Vielen Dank für das Interview, Herr Rabelt.

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