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Es scheint, als müssten bewährte Prozessabläufe jetzt direkt in die Zukunft katapultiert werden! Corona zwingt viele Unternehmen, etablierte Arbeitsprozesse zu überdenken und Organisationsstrukturen neu auszurichten.

Wie gewinnen Unternehmerinnen und Unternehmer jetzt Klarheit? Wie führen sie richtig? Was gehört dazu, um Abteilungen und Prozesse klug umzugestalten und welche neuen Chancen können sich Unternehmen jetzt auch bieten? 

Darüber sprechen wir mit Bessie Fischer-Bohn, Director bei enomyc, in unserer aktuellen Podcast-Folge. Die studierte Medizinerin und Psychotherapeutin hat ihre Expertise mit Wirtschaftswissen kombiniert und berät seit vielen Jahren Führungskräfte und Unternehmen in Sachen Prozessoptimierung, Organisation und Entwicklung. 

Frau Fischer-Bohn, mit Ihnen haben wir eine sehr vielseitige und erfahrene Expertin. Sie haben Wirtschaftswissen und Medizin kombiniert. Das ist interessant. Können Sie etwas mehr zu Ihrem Werdegang erzählen?

Ja, gerne. Ich habe ursprünglich Medizin studiert und bin Psychotherapeutin. Ich habe die Veränderung und Entwicklung von Menschen in verschiedensten Umfeldern begleitet und gleichzeitig einen Wirtschaftshintergrund mit Schwerpunkt Unternehmerische Organisation, Qualitätsmanagement und Veränderungsprozesse. Die Beratungsprojekte, die ich seit vielen Jahren begleite, sind immer die Kombination zwischen Veränderung, Entwicklung des Individuums, des Teams, der Führungsmannschaft des Mitarbeiters und des Unternehmens in Prozessen und Abteilungen – sprich: im ganzen Aufbau, der Struktur eines Unternehmens.

 

Sie sind aktuell sicher gefragt. Was sind die besonderen Veränderungen in Ihren Arbeitsschwerpunkten?


Ich denke, das kann man in zwei Blöcke aufteilen. Der eine Block ist die Arbeitsorganisation und die Prozesse. Viele Unternehmen sind darauf angewiesen, jetzt ihre Organisation ganz anders und neu zu durchdenken. Lieferketten brechen zusammen, sie müssen trotzdem die Produktion aufrechterhalten. Vertriebler arbeiten plötzlich im Homeoffice. Sie können nicht mehr reisen und ihre Kunden besuchen. Das heißt, Prozesse, die lange eingeübt waren, brechen jetzt zusammen und müssen neu durchdacht werden. Die Belegschaft ist in Kurzarbeit und kann nicht mehr – wie sonst – in Vollzeit unterstützen.
 

Der andere Block betrifft die Führung: Führungskräfte müssen ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter jetzt anders durch die Krise führen, anders kommunizieren und das egal, von wo aus gearbeitet wird: im Homeoffice oder im Betrieb. Das sind die Fragen, die auch in der Beratung aktuell sind. Neben den ganzen wirtschaftlichen Fragen, die sich nun vielen Unternehmen stellen, drängt der Bedarf nach der richtigen Führung und der richtigen Sprache.

 

Wie gewinnt denn eine Führungskraft Klarheit in dieser Zeit? Wo fängt sie am besten an?


Wichtig ist, dass Führungskräfte nicht denken, sie müssten es alleine schaffen – das ist eine Eigenschaft von vielen. Sie glauben: "Ich kann es alleine, ich muss es auch alleine." Besser ist, einen Krisenstab zusammenzustellen. Das ist wirklich ein erprobtes und sehr gutes Instrument. Es hat sich bewährt, ein Führungsteam zusammenzustellen, das Entscheidungen trifft, das verschiedene Stärken einbringt und mit dem sich die Leitung des Unternehmens regelmäßig abstimmt.

Das Besondere an einer Krise ist, dass die Vorgaben und die Rahmenbedingungen, auf deren Basis Führungskräfte Entscheidung treffen, sich ganz schnell wieder verändern können. Das heißt, sie müssen dafür offen sein, ihre Entscheidungen immer wieder neu zu überdenken, sie im Team zu reflektieren und mutig zu sein: Wenn sie nicht über die passenden Experten verfügen, sollten sie Mitarbeiter aus anderen Hierarchieebenen oder Externe hinzuziehen, die Input geben, auf deren Basis dann Entscheidungen getroffen werden können.

 

Man hört, dass sich die Belegschaft in manchen Unternehmen teilweise krankmeldet, obwohl sie es nicht ist. Was denken Sie: Was sind die Gründe hierfür und was haben Sie selbst beobachtet?


Ich habe, ehrlich gesagt, gegenteilige Erfahrung gemacht: Ich denke, dass in dieser Krise – die ja zum ersten Mal eine wirklich globale Krise ist und alle Branchen und Hierarchiestufen betrifft – bei den Menschen eher Solidarität auslöst. Dass sie sich loyaler mit ihrem Arbeitgeber zeigen, als sie es vielleicht in gesunden Zeiten täten. Dass sie eher "bei der Stange bleiben" und vielleicht sogar krank ins Büro kommen. Nicht umsonst gilt die Regel "Sobald Sie das kleinste Krankheitsanzeichen spüren, bleiben Sie bitte zu Hause!" – die Gefahr ist ja, dass die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter trotzdem kommen.
 

Natürlich gibt es immer wieder Menschen, die sich krankmelden. Sicher gibt es auch Unsicherheiten. Viele möchten ihre eigene Familie nicht einem Risiko aussetzen und melden sich deswegen krank, obwohl sie es nicht bin. Aber ich glaube, die Loyalität und der Zusammenhalt überwiegen.

Es sind weniger Leute vor Ort, viele im Homeoffice. Man hat weniger Kapazitäten, um weiterhin aktiv zu produzieren. Wie strukturiert man eine Abteilung um und mit welchen Schritten lässt sich eine Abteilung klug umgestalten?


Die Leitfragen lauten: Was tue ich eigentlich? Was ist der Kern, was die Tätigkeit dieser Abteilung? Was sind ihre Aufgaben und welche die Prozesse? In diesen Zeiten fällt einigen Führungskräften erst auf, dass sie die Aufgabenbereiche ihrer Mitarbeiter vielleicht gar nicht so gut kennen. Setzen sie sich damit auseinander, kommt in den allermeisten Fällen dabei raus, dass Aufgaben effizienter gestaltet, Prozesse klarer definiert, neu geordnet und neu zusammengelegt werden könne.
 

Die Würfel fallen neu: Plötzlich erkennen viele Unternehmerinnen und Unternehmer, dass Effizienz erreicht werden kann, indem zusammengelegt wird, was vorher getrennt lief. So eine neue Effizienz kann in den meisten Fällen auch Arbeitskräfte einsparen. Das kann allerdings eine temporäre Entscheidung sein: Man hat nun mal einen Teil der Belegschaft jetzt in Kurzarbeit und ein Teil vor Ort, sodass man jetzt mit weniger Mitarbeitern für einen bestimmten Zeitraum zurechtkommen muss. In dieser Zeit sollte man Abläufe vereinfachen, die man hinterher wieder neu durchdenken und anders aufsetzen kann.

 

Können Sie ein Beispiel aus der Praxis nennen? Nehmen wir beispielsweise eine Personalabteilung mit Aufgaben im Recruiting aber auch in der Buchhaltung und mehr. Welche Mitarbeiter sollten ins Büro, welche ins Homeoffice? Wie könnten jetzt Vorstellungsgespräche laufen?


Das ist ein gutes Beispiel. Stelle ich mir eine klassische Personalabteilung vor, dann ist es aktuell so, als würde sie in die Zukunft katapultiert werden! Recruiting, Vorstellungsgespräche – sogar Assessments – können remote via Videokonferenz, beispielsweise anhand eines Cases stattfinden. Dafür muss man sich nicht gegenübersitzen. Das ist etwas, was Personalabteilungen jetzt lernen. Personalbuchhaltung und Lohnabrechnung wird zwar in vielen Fällen mit einem entsprechenden Programm abgewickelt, dennoch existieren in vielen Personalabteilungen die bekannten, parallel geführten Excel-Listen. Diese Ablagen bestehen oft doppelt und dreifach – trotz papierlosem Büro – aus Papier.
 

Wie werden hier die Abläufe gestaltet? Es lohnt sich, genauer hinzusehen, um festzustellen, wie effizienter gearbeitet werden kann, ob die Software wirklich nur im Büro genutzt werden kann oder ob es auch Aufgaben gibt, die im Homeoffice erledigt werden können. Viele Unternehmen merken dann, dass sie gar nicht fürs Homeoffice ausgestattet sind. Am Anfang gab es hier viele Schwierigkeiten. So langsam ist aber auch die technische Ausstattung da und man stellt fest, dass dadurch genauso gut gearbeitet werden kann, wie auch vom Büro aus.

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Wie sieht es in produzierenden Unternehmen aus? Da kann man natürlich nicht alle ins Homeoffice schicken. Was haben Sie hier für Erfahrungen gemacht?


Hier werden große Anstrengungen unternommen, um die Mitarbeiter nicht nur in Schichten, sondern auch in Gruppen einzuteilen. Man möchte so verhindern, dass – sofern man einen Corona- oder Verdachtsfall hat – die gesamte Belegschaft in Quarantäne schicken muss. Das heißt, man muss, zusätzlich zum Schichtplan, einen Gruppenplan erstellen, sodass immer die gleichen Mitarbeiter zusammenarbeiten. Hier hat der Gesetzgeber jetzt auch verschiedene Türen geöffnet. Zum Beispiel ist das Arbeitszeitgesetz so angepasst worden, dass man kürzere Ruhezeiten einhalten muss und die Arbeitszeit verlängert werden kann. So hat man mehr Freiraum, um die Produktion trotzdem aufrechtzuerhalten.

 

Wie erreichen Führungskräfte, dass ihre Teams ergebnisorientiert arbeiten, ohne ihnen das Gefühl von zu viel Kontrolle oder sogar Misstrauen zu geben?


Das Wort "Kontrolle" ist oft negativ behaftet, ist aber etwas, was sichert, dass eine Aufgabe in einem bestimmten Zeitraum erfüllt werden muss: Führungskräfte erwarten eine Rückmeldung dazu, dass etwas erledigt wurde oder nicht. Das muss natürlich abgesprochen werden und ist etwas ganz Normales im Arbeitsleben. Insofern ist eine Allergie gegen Kontrolle unnötig. In den aktuellen Zeiten sind Unternehmen umso mehr darauf angewiesen, zu kontrollieren. Sie müssen sich sicher sein, dass alles in die richtige Richtung läuft.
 

Was Führungskräfte in diesem Zusammenhang merken, ist, dass sie viel klarer als sonst kommunizieren müssen und ihre Erwartungen explizit mitteilen müssen. Dann erhalten sie auch Rückmeldung von der Mitarbeiterin oder dem Mitarbeiter, was in der vorgegebenen Zeit realisierbar ist – oder eben auch, was nicht. Das schafft wiederum Klarheit: Viele Führungskräfte werden sich jetzt – über diese präzisen Abstimmungen – erst bewusst, welchen Aufwand bestimmte Aufgaben haben. Das ist ein Riesenschritt, bedeutet Transparenz und eine Chance: So können Arbeitspakete geschaffen werden, die beispielsweise auf eine Woche angelegt sind. Das tägliche Nachfragen entfällt dann: Nur das Ergebnis zählt.

 

Wie können Führungskräfte lernen, zu vertrauen?


Als Coach sage ich, durch Coaching. Man sollte darüber sprechen und sich reflektieren. Die Bewusstmachung ist der erste Schritt. Der zweite ist, durch positive Erfahrung dazuzulernen. Das heißt, man sollte eine Aufgabe delegieren und vertrauen. Viel kann in den meisten Fällen nicht schiefgehen. Die Belegschaft wird Rückmeldung geben – dazu, ob beispielsweise die Timeline eingehalten werden kann oder nicht. Dann ist alles gut, es besteht ein Vertrauensverhältnis. 

Erhalten Führungskräfte keine Rückmeldung, muss die Beziehung zueinander untersucht werden. Führungskräfte müssen klarmachen, dass sie eine Rückmeldung zum Prozess erwarten. Sie sollten also eine klare Erwartung adressieren und dann Feedback geben, sollte diese nicht erfüllt werden.

 

"Kommunikation ist das A und O", sagten Sie in unserem Vorgespräch. Wie sieht es nun damit aus, wenn Unternehmerinnen und Unternehmer negative Entscheidungen kommunizieren müssen, beispielsweise Sanktionen?


Was wichtig ist, ist, in kurzen Abständen zu kommunizieren. In einer Krise dürfen Führungskräfte die Abstände zwischen Informationen nicht zu lang werden lassen. Sie müssen die Belegschaft mitnehmen. Es könnte beispielsweise einmal pro Woche eine Mitteilung zum aktuellen Stand geben. Das ist wichtig, um den Beteiligten das Gefühl zu geben, dass es in eine bewusst gesteuerte Richtung geht. Das heißt, ich muss als Führungskraft das Gefühl vermitteln, ein Ziel und eine Strategie zu haben, die ich verfolge – auch wenn nachjustiert werden muss.

Das andere ist, dass Entscheidungen – auch negative – nachvollziehbar gemacht werden müssen. Beispiel Kurzarbeit: Sie muss eingeführt werden, die Gründe dazu müssen transparent gemacht und erklärt werden. Die Erwartungen an den Zeitraum können genannt werden, aber in jedem Fall, dass Führung und Mitarbeiter darüber in Kontakt bleiben, dass regelmäßig über die Entwicklung des Unternehmens gesprochen wird. So erreichen Führungskräfte, dass die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter das gemeinsam mit ihnen tragen.

 

Wie können Führungskräfte in dieser Zeit ihre Teams auch motivieren? Welche Möglichkeiten gibt es?


Ich denke, es gibt vielfältige Möglichkeiten. Das eine ist, ein Vorbild zu sein, eine vorbildliche, aktive Kommunikation mit meinen Mitarbeitern zu pflegen. Ob das in der Produktion vor Ort ist oder in den Gruppen, die andere Tätigkeiten im Unternehmen oder im Homeoffice erledigen. Führungskräfte sollten regelmäßig Besprechungen halten und zeigen, dass sie jederzeit für Fragen zur Verfügung stehen. Sie sollten den regelmäßigen Kontakt per Video oder Telefonkonferenz zu suchen, um in den Austausch zu kommen und sich dabei bemühen, nicht nur die Fakten abzuklappern.
 

Ein Beispiel: Zur Videokonferenz gibt es eine Agenda und man neigt oft dazu, direkt in diese einzusteigen. Besser ist, mit persönlichen Fragen zu starten, denn schließlich entfällt die sonstige Kaffeepause in der Kantine oder Küche, in der man über das Wetter oder andere Themen spricht. Zuerst zu fragen, wie es den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern geht, ist elementar. Führungskräfte müssen sich das bewusst machen, um das Team zusammenzuhalten. 

 

Wie können Führungskräfte noch motivieren?


Dadurch, dass in einigen Bereichen Aufgaben wegfallen und auch ein Zeitgewinn entsteht, können Führungskräfte diese dazu nutzen, um die Unternehmenskultur positiv zu beeinflussen. Wie können sie beispielsweise erreichen, dass das gesamte Team besser zusammenwächst? Es könnten bereichsübergreifende Projekte aufgesetzt werden, beispielsweise "Arbeitswelt 5.0" – die Arbeitswelt nach Corona. Leitfragen können sein: Was lernen wir aus der jetzigen Situation? Was nehmen wir ganz bewusst mit? Haben wir positive Erfahrungen gemacht? Wie können wir diese beibehalten?
 

 

Viele Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zeigen außergewöhnlichen Einsatz. Wie kann man sie nicht nur motivieren, sondern auch belohnen? Was gibt es für Möglichkeiten und Ideen?


Zunächst ist es wichtig, den außergewöhnlichen Einsatz zu erkennen, ihn anzuerkennen und Lob deutlich auszusprechen. Man sollte den Mitarbeitern zeigen, dass man ihre Leistung bemerkt. Man kann dann überlegen, welche interessanten Aufgaben man der Mitarbeiterin oder dem Mitarbeiter zutraut, die sie oder er als Belohnung und Weiterentwicklung innerhalb des Unternehmens empfinden würde. Das kann sehr motivierend sein!

Sehen Führungskräfte plötzlich aufkeimende Talente und Stärken, dann können sie ihre Mitarbeiter mit einer Weiterbildung, beispielsweise als Webinar oder Coaching, beschenken. Den Mitarbeitern mitzuteilen, dass man sich etwas für sie überlegt hat und in sie investieren möchte, ist eine schöne Belohnung, die auch bereit jetzt umsetzbar ist. Für den Fall, dass einige nun beim Wort "investieren" zusammenzucken: Es gibt auch zahlreiche kostenlose, aber sehr professionelle Webinare.

 

Lassen Sie uns zu den Chancen kommen: Welche birgt die aktuelle Phase?


Die grundsätzliche Chance ist, dass wir jetzt – gerade in Deutschland – digital nach vorne katapultiert werden. Das ist eine Riesenchance für alle Unternehmen. Jetzt heißt es, dranzubleiben und sich zu fragen: Welche technische Ausstattung – sowohl intern als auch extern – brauchen wir? Welche Software benötigen wir, um kollaborativ zu arbeiten? Dass man digitaler wird, ist die Riesenchance für alle Unternehmen, sich zu neu zu orientieren

Allerdings muss man dabei im Hinterkopf behalten, dass sich das Büro im Unternehmen nicht 1:1 im Homeoffice abbilden lässt. Jetzt zählt nur das Ergebnis: Die Teams arbeiten wann sie wollen, wo sie wollen und wie sie wollen. Sich als Führungskraft weiterzuentwickeln, bedeutet auch, nicht länger an den gleichen Prozessen festzuhalten wie zuvor und von nun an am ergebnisorientiert zu messen. 

Misst man am Ergebnis, dann misst man übrigens auch die, die leise und fleißig im Hintergrund arbeiten. Sie haben sich sonst im Büro während einer Besprechung nicht zu Wort gemeldet, weil sie nicht der Typ dafür sind. Leistung wird nun vielleicht auch ein Stück weit objektiver beurteilt, weil Ergebnisse anders eingebracht werden können. 

 

Digitalisierung betrifft natürlich die technische Ausstattung und diese wiederum ist mit Investitionen verbunden. Wie können Unternehmer den Wandel, die benötigten Mittel und Finanzen unter einen Hut bringen?

Das ist natürlich stark branchenabhängig, aber diese Rechnung könnte man beispielsweise machen: Arbeitet ein bedeutender Teil der Mitarbeiter auch in Zukunft im Homeoffice, können Unternehmen beispielsweise die Büroflächen im Firmensitz reduzieren. Viele vom Stau geplagten Kollegen sparen sich den Stress. Die Wegzeit ins Büro und zurück entfällt. Führungskräfte können darauf zählen, dass sich ihre Belegschaft beispielsweise morgens um 8:00 Uhr an den Schreibtisch setzt und – wenn sie technisch gut ausgestattet ist – optimal arbeiten kann. Sie kann sich die Zeit selber einteilen und ist sicherlich auch motiviert, das zu tun. Unternehmerinnen und Unternehmer sparen sich also viel Hin und Her und gewinnen pure Zeit!


Haben Sie abschließend einen Rat für alle Menschen, die jetzt gerade Verantwortung für Teams übernehmen? Ob das Unternehmerinnen und Unternehmer sind, Führungskräfte, Abteilungsleiterinnen und Abteilungsleiter?

Ein Rat ist, sich Folgendes klarzumachen: “Das, was ich jetzt an Richtung vorgebe und an Prioritäten setze, wird, darf und kann sich auch schnell wieder ändern. Das heißt, ich muss selber offen sein für alle Informationen, die ich von außen bekommen kann, sie für mich reflektieren, bewerten und wieder neue Entscheidungen treffen.” Auch sollten Führungskräfte die sich ändernden Entscheidungen, Prioritäten und daraus resultierende Aufgaben möglichst ausführlich und offen an ihr Team kommunizieren, sodass dieses die Entscheidung versteht, mittragen kann und den Weg, der jetzt gerade steinig ist, mitgehen kann.

 

Vielen Dank für das Gespräch, Frau Fischer-Bohn.

 

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