Eine der wichtigsten Herausforderungen, die sich aus den multiplen Krisen der vergangenen Monate ableiten lässt, ist der angemessene Umgang mit Veränderungen. Dabei stellt sich unter anderem die Frage, welche Bedeutung Pläne angesichts der Frequenz und Dimension der aktuellen Umbrüche überhaupt noch haben. Und welchen Einfluss haben sie auf die Profitabilität und Wettbewerbsfähigkeit mittelständischer Unternehmen? enomyc-Partner und Sales & Marketing-Experte Jan Ulrik Holsten erläutert, wie der Vertrieb umdenken muss und wie sich Planungsprozesse funktionsübergreifend vernetzen lassen.
Probleme von Handels- und Produktionsunternehmen, die in komplexen Lieferketten eingebunden sind, folgen häufig einem ähnlichen Muster. So passen etwa die lieferbaren Produkte nicht zur Kundennachfrage. Das hat zur Folge, dass die Kunden zum Wettbewerb wechseln oder Regress für die Nichterfüllung vertraglich vereinbarter Leistungen fordern. Oder die Produkte entsprechen zwar dem Bedarf der Kunden, sind aber nicht in ausreichendem Umfang oder im schlechtesten Fall gar nicht lieferbar. Auch hier dürfte eine Abwanderung der Kunden die Folge sein. Eine weitere Spielart des gleichen Problems sind die Fälle, in denen Produkte zwar lieferbar sind, aber keinen Abnehmer finden. Die sich daraus ergebenden Konsequenzen reichen von unzureichenden Lagerkapazitäten über hohe Kapitalbindung bis hin zu einer massiven Beeinträchtigung der Unternehmensliquidität.
Das heißt: Die beschriebenen Probleme sind nicht nur ärgerlich, sondern haben unmittelbare Auswirkungen auf die Ertrags- und Finanzkraft eines Unternehmens. Im schlimmsten Fall können Sie sogar zur Insolvenz führen.
Die Probleme sind hausgemacht und zeigen sich an drei typischen Schwachstellen
Verantwortlich für die Misere sind in der Regel die immer gleichen drei Ursachen: starre und zu langfristig angelegte Vertriebspläne, die von linearen Ursache- Wirkungszusammenhängen ausgehen und schlecht mit anderen Funktionsbereichen abgestimmt sind.
Doch der Reihe nach.
Vertriebsplanungen für Absatz- und Umsatz werden in vielen Unternehmen nur einmal jährlich gemacht, etwa im Rahmen der Budgetplanung. Kurzfristige Veränderungen der Märkte lassen sich dadurch gar nicht oder nur unzureichend integrieren. Wenn jedoch eines in den vergangenen Monaten und Jahren klar geworden sein dürfte, dann ist es die Tatsache, dass sich die Märkte von Jahr zu Jahr schneller verändern und die Umbrüche dabei an Amplitude, Frequenz und Impact deutlich zugenommen haben.
Wir erleben derzeit eine Vielzahl sich gegenseitig beeinflussender Veränderungen, die ein bislang nie dagewesenes Maß an Komplexität schaffen und gleichzeitig ein Maximum an kurzfristiger Handlungsfähigkeit erfordern. Wer in diesem Kontext versucht, seine Produktions- und Lieferprozesse auf Grundlage einer vertrieblichen Jahresplanung zu erstellen, ist zum Scheitern verurteilt.
Eine zweite wesentliche Ursache für den skizzierten Mismatch zwischen Angebot und Nachfrage ist die Annahme, dass es einen linearen Zusammenhang zwischen Ursache und Wirkung gibt. Doch diese Zeiten sind vorüber. Märkte und deren Akteure gleichen heute komplexen, vernetzten Systemen, deren Wirkungszusammenhänge durch Feedbackprozesse gekennzeichnet sind. Die Ergebnisse dieser Prozesse zeigen sich durch selbst verstärkende Loops, kombinierte Rückkoppelungen und zeitversetzte Reaktionen, aber selten in einfachen Kausalketten. Wer vor diesem Hintergrund keine komplexen Wirkungsmodelle (etwa Systems Dynamics) erstellen möchte, muss die bestehenden linearen Planungsprozesse pragmatisch anpassen: etwa über die Festlegung von Planungsprämissen und deren Sensitivierung. Entscheidend ist auch hier, dass der Planungshorizont ausreichend kurz ist.
Das Planen in „Silos“ ist nach wie vor eher die Regel als die Ausnahme
Ein weiteres Problem betrieblicher Planungsprozesse ist das Denken und Planen in Silos. Obwohl Managementgurus seit Jahren das Gegenteil predigen und viele Unternehmen mehr oder weniger komplexe Planungs- und ERP-Systeme eingeführt haben, sind steuernde Regelkreise (Plan, Do, Check, Act) häufig nur innerhalb funktionaler Silos vorzufinden. Das heißt: Der Vertrieb optimiert den Vertrieb, der Einkauf den Einkauf und so weiter. Berücksichtigung wechselseitiger Abhängigkeiten, funktionsübergreifende Abstimmung von (Teil-)Prozessergebnissen oder gar Integration von Planungsprozessen? Meistens Fehlanzeige. Dabei existieren zwischen vertrieblichen Planungsergebnissen und den Planungsprozessen der Funktionen Einkauf, Produktion und Finanzen vielfältige Abhängigkeiten, so dass Planungsergebnisse im Rahmen eines S&OP-Prozesses (Sales and Operational Planning) möglichst eng miteinander abgestimmt werden sollten.
Sicher: Die Lösung der geschilderten Probleme ist nicht ganz trivial. Mehr als 50 Sales and Operational Planning-Prozesse, die wir im Rahmen von Kundenprojekten eingeführt haben, zeigen aber, dass die Umsetzung kein Hexenwerk ist. Blaupausen, erprobte Konzepte und pragmatische, übertragbare Lösungsansätze liefern konkrete Ansatzpunkte.
Worauf kommt es bei einem gut funktionierendem S&OP-Prozess an? Was ist bei der Einführung zu beachten? Und: Welche Stellhebel haben sich als Qualitätstreiber erwiesen?
Lesen Sie mehr darüber im zweiten Teil dieses Beitrags, der in 14 Tagen erscheint, oder reservieren Sie sich bereits heute hier den vollständigen Text:
Haben Sie Fragen dazu, wie funktionsübergreifende, vernetzte Planungsprozesse und eine hohe Planungsqualität Ihre Profitabilität und Wettbewerbsfähigkeit verbessern können? Beantworten wir gerne! Vereinbaren Sie jetzt einen unverbindlichen Gesprächstermin mit unserem Experten Jan Ulrik Holsten.
