Intelligente Steuerung statt Planwirtschaft

Im ersten Teil dieses Beitrags ist enomyc-Partner und Autor Jan Ulrik Holsten auf die Defizite der Vertriebsplanung vieler mittelständischer Unternehmen eingegangen und hat erläutert, wo die Probleme liegen. Im folgenden zweiten Teil zeigt er, wie funktionsübergreifend vernetzte Planungsprozesse und eine hohe Planungsqualität die Profitabilität und Wettbewerbsfähigkeit verbessern können und wie sich das an einzelnen Kennzahlen bemerkbar macht.

In unseren Projekten stellen wir immer wieder fest: Oft weiß der Vertrieb nicht, welche gesamtunternehmerische Relevanz seine Planungsergebnisse haben. Das ist ein großes Manko, kann die Qualität vertrieblicher Planungsprozesse doch über Wohl und Wehe einer ganzen Organisation entscheiden. Denn je besser es dem Vertrieb gelingt, Marktentwicklungen zu antizipieren und das Kaufverhalten von Kunden planerisch abzubilden, desto besser können sich Beschaffungs- und Produktionsprozesse an den Markt- und Kundenanforderungen orientieren. Auch für die Liquiditätssteuerung ergeben sich dadurch wertvolle Vorteile, weil die Kapitalbindung in Vorräten reduziert und Prognosegenauigkeit verbessert werden kann.

Umso wichtiger ist es, die Verantwortung für Planungsqualität im Vertrieb auch organisatorisch zu verankern, etwa über Zielverein¬barungen. Eine gute Kennzahl, um Qualitätsanforderung abzubilden, ist eine Incentivierung an der sogenannten „Forecast Accuracy“.

Was kann, was muss der Vertrieb planen?

Nun kann man vor dem Hintergrund unserer komplexen Systemumwelt von keinem Vertriebsmitarbeiter verlangen, die Zukunft in ein oder zwei Jahren vorauszusagen. Wer das könnte, müsste nicht länger als Vertriebsmitarbeiter tätig sein. Was man jedoch erwarten kann, ist, dass ein B2B-Vertriebsmitarbeiter so dicht an seinen Kunden und deren Projektentwicklungs- oder Beschaffungsprozessen ist, dass er für einen Kurzfristhorizont valide Aussagen treffen kann. Wie lang bzw. wie kurz ein solcher Planungshorizont sein kann oder muss, hängt von der Branche, der eigenen Wertschöpfung und den Anforderungen der Supply Chain ab. Wichtig – und allen guten S&OP-Prozessen gemein – ist jedoch, dass die Vertriebsplanung als rollierender Forecast anzulegen ist, damit sie fortlaufend eine hohe Forecast Accuracy bietet.

Ein weiter wichtiger Aspekt bei der Gestaltung vertrieblicher Planungsprozesse für den S&OP ist es, die „richtige“ Planungsebene zu finden oder in diese zu übersetzen. Was heißt das? Während Vertriebsmitarbeiter häufig auf der Ebene von Regionen und/oder Kunden planen, ist es für Beschaffungs- und Finanzplanungsprozesse weniger wichtig, wer etwas kauft, als vielmehr, was gekauft wird. Schließlich müssen Operations-Manager (Einkauf und Produktion) sicherstellen, dass die richtigen Produkte in der richten Menge zur richtigen Zeit zur Verfügung stehen. Dazu muss ein Operations-Manager die Bedarfe auf der Ebene seiner Planungsobjekte kennen und diese vor dem Hintergrund seiner Restriktionen und prozessoptimierenden Kriterien (z. B. Wiederbeschaffungszeiten, Bestellgrößen, Preis-/Mengenstaffeln etc.) anpassen.

Auch wichtige Finanzplanungsprozesse (z. B. Treasury, kurzfristige Liquiditätsplanung) brauchen detailliertere Planungsbezüge als nur Absatz und Umsatz. Um Ein- und Auszahlungsvorgänge verlässlich planen zu können, bedarf es belastbarer Einschätzungen darüber, welche Kunden mit welchen Zahlungskonditionen voraussichtlich eine geplante Einzahlungshöhe generieren, aber auch dazu, bei welchen Lieferanten relevante (Vor-) Produkte gekauft wurden und welche (Aus-) Zahlungskonditionen damit verbunden sind.

S&OP: Die Vorteile überwiegen

Der Mehrwert funktionierender S&OP-Prozesse war in den vergangenen Jahren Gegenstand vieler Studien und Analysen. Ihr übereinstimmendes Ergebnis: Die Vorteile sind unbestritten. Sie lassen sich in Kürze wie folgt zusammenfassen:

1. Besserer Kundenservice

Funktionierende S&OP-Prozesse basieren auf einer guten Bedarfsplanung und einer angemessenen Reaktion beim Angebot. Weil dadurch die richtigen Produkte verfügbar sind, leisten sie einen wichtigen Beitrag zu besserem Kundenservice. Dieser führt in der Konsequenz zu mehr Umsatz, Markentreue und Kundenbindung.

2. Bessere Integration verschiedener Funktionen

Einer der großen Vorteile von S&OP ist die bessere Integration der verschiedenen Funktionsgruppen des Unternehmens. Das Ergebnis sind gemeinsame Ziele, eine bessere Kommunikation und transparentere Prozesse. Dieser Vorteil bringt zweifellos große Anforderungen mit sich, denn S&OP zwingt die Organisation, die funktionale Färbung zu erhöhen und konsequent funktionsübergreifende Prozesse einzuführen.

3. Optimiertes Betriebskapital und freier Cashflow

Mit S&OP können Unternehmen der leidigen Dysbalance zwischen Angebot und Nachfrage ein Ende setzen. Bevor sich Probleme zu einer Krise auswachsen, können sie systematisch und mithilfe quantitativer und qualitativer Analysen angegangen werden. So lassen sich unnötige Bestände abbauen und Kunden mit attraktiven Konditionen überzeugen. Obsoleszenz wird beseitigt und die Cost-to-Serve wird optimiert. Die Möglichkeit, durch verbesserten Service, geringere Bestände und bessere Kapazitätsauslastung freien Cashflow zu generieren, ist einer der maßgeblichen Gründe für die große Beliebtheit von S&OP.

Auf verschiedene Kennzahlen heruntergebrochen ließen sich im Durchschnitt in verschiedenen Industrien folgende konkrete Verbesserungen erreichen:

• Prognosegenauigkeit + 30 Prozent
• Liefertreue (On time in full) + 30 Prozent
• Lagerumschlag + 25 Prozent
• Anlagenauslastung + 40 Prozent
• Verbesserung der Produktivität + 35 Prozent
• Sicherheitsbestände - 20 Prozent

Worauf warten Sie noch? Oder planen Sie bereits integriert? Für weiterführende Information lesen Sie gerne hier den vollständigen Beitrag:

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