Viele kleine und mittelständische Unternehmen sind in den vergangenen Monaten durch die schwierige konjunkturelle Lage, die spezielle strukturelle Situation in Deutschland sowie durch die Folgen von Corona in eine existenzbedrohende Krise gestürzt. Stark gestiegene Kapitalkosten, eine ausgeprägte Risikoaversion auf Seiten der Finanzierer sowie Tilgungsverpflichtungen aus der Pandemie-Zeit verschärfen die Situation zusätzlich. Gerade solche multiplen Krisen sind der perfekte Zeitpunkt für beherztes und konsequentes Handeln, meint enomyc-Autor Dr. Stefan Frings. Denn häufig braucht es einen hohen Leidensdruck, bis die Beteiligten bereit sind, den Tatsachen ungeschönt ins Auge zu sehen und heiligen Kühen gut überlegt, aber konsequent ein Ende zu bereiten.
Was in der aktuellen Krise besonders auffällt, ist die Tatsache, dass ganze Branchencluster betroffen sind. Exemplarisch zu nennen sind der stationäre Handel, Teile des Onlinehandels, der Bereich Automotive, die Bauzulieferindustrie oder die Möbelbranche mit Herstellern, Zulieferern und Handel. Am härtesten trifft es Unternehmen, die eine präventive Restrukturierung versäumt haben – und damit die Chance, sich noch in guten Zeiten krisenfest aufzustellen, weil sie zu lange an bestehenden Strategien, Standorten, Entscheidungsstrukturen, Produkten, Prozessen oder auch Entwicklungsprojekten festgehalten haben. Wenn strategische Entscheidungen eher aus Prestigegründen als auf Basis rational fundierter Investitionsabsichten getroffen werden, fällt die Anpassung an veränderte Marktbedingungen oder Wettbewerbsstrukturen besonders schwer - gerade diese Fähigkeit ist jetzt aber mehr gefragt denn je.
In unseren Projekten stellen wir immer wieder fest, dass Produkte mit unzureichendem Ergebnisbeitrag, ineffiziente Prozesse und schwerfällige Entscheidungsstrukturen zu den häufigsten Problemen zählen: Waren sie in wirtschaftlich guten Zeiten noch kompensierbar, können sie in einer Krise schnell existenzbedrohend werden. Klar im Vorteil sind dann Unternehmen, die in der Lage sind, eine Krise auch als Chance zu begreifen, notwendige Veränderungen zu antizipieren und schnell umzusetzen. Es gilt, den „Stier bei den Hörnern zu packen“ und eine ganzheitliche Restrukturierung anzugehen.
Gerade wirtschaftlich schwierige Zeiten sollten für das Schlachten „heiliger Kühe“ genutzt werden, um wichtige Weichenstellungen für den nächsten Aufschwung schneller als der Wettbewerb vorzunehmen, denn unbequeme Maßnahmen können in Krisenzeiten häufig leichter begründet und umgesetzt werden. Die notwendigen Maßnahmen sollten proaktiv, schnell und gründlich ergriffen werden, bevor Liquiditätsengpässe ein Unternehmen noch weiter in die Defensive zwingen.
Restrukturierung bedeutet im Kern: Effektivität verbessern, Effizienz steigern, Wachstumsinitiativen starten und Liquidität erhöhen. Erste, wesentliche Voraussetzung für eine erfolgreiche Umsetzung ist ein schonungsloser Blick auf die Lage der Firma mit allen Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken. In der Königsdisziplin „Restrukturierung & Wachstum“ ist enomyc seit mehr als 20 Jahren Spezialist. Unsere Tools und Methoden spiegeln die in zahlreichen Projekten gewonnene Expertise wider. In unseren Restrukturierungs- und Wachstumsprojekten verfolgen wir einen ganzheitlichen Ansatz, der jeweils auf die individuellen Ausgangsbedingungen, Entscheidungssituationen und Rahmenbedingungen unserer mittelständischen Kunden zugeschnitten ist. Die vier wesentlichen Elemente Strategie, operatives Geschäft sowie Struktur und Finanzierung gehören dabei immer zusammen.
Strategische Restrukturierung: Neuausrichtung top down
Weil in vielen Unternehmen Transparenz über tatsächliche Deckungsbeiträge und Ergebnisse von Produkten und Geschäftsfeldern fehlt, umfasst eine strategische Restrukturierung stets die Überprüfung, Bewertung und Anpassung des Produktportfolios sowie des Geschäftsmodells. Dabei geht es in erster Linie um die Bewertung und Optimierung von Beteiligungen, Geschäftsfeldern, Produkten und Leistungen. Auch Kunden und Standortstrukturen werden hinterfragt.
In einem ersten Schritt muss eine Ergebnisrechnung auf Produkt- und Geschäftsfeldebene aufgebaut werden, weil diese die Basis für fundierte betriebswirtschaftliche Entscheidungen bildet. Danach lassen sich mit Hilfe einer Portfolio-Positionierung Strategien ableiten. Die Positionierung erfolgt mit Hilfe der Kriterien „Rendite“ und „strategisches Potenzial“. Dabei wird für Produkte, Beteiligungen oder Geschäftsfelder mit geringem strategischem Potenzial und stark negativer Rendite eine Desinvestition empfohlen. Im Fall negativer Renditen und hohen strategischen Potenzials ist eine umfassende und ganzheitliche Restrukturierung anzustreben. Bei Beteiligungen oder Geschäftsfeldern mit hohen Renditen, aber geringem strategischem Potenzial ist an eine Veräußerung zu denken, um zusätzliche Liquidität zu erzielen. Kerngeschäftsfelder mit hoher Rendite und hohem strategischem Potenzial sollten gestärkt werden. Im Kern zielt die strategische Restrukturierung auf eine Redimensionierung des Portfolios durch klare Fokussierung auf das Kerngeschäft.
Operative Restrukturierung:
Kosten runter, Deckungsbeiträge rauf
Ziel einer operativen Restrukturierung ist eine Produktivitätssteigerung in Prozessen, die Neugestaltung von Strukturen und eine Optimierung der Kosten- und Erlösseite. Ferner stehen liquiditätsrelevante Themen wie Working Capital Management, eine Optimierung des Projektportfolios sowie Investitionen und Immobilien auf der Tagesordnung.
Maßnahmen zur Erlösoptimierung
Aufbauend auf den Ergebnissen der strategischen Restrukturierung zielt eine Erlösoptimierung darauf ab, durch attraktive Produkte und Geschäftsfelder neues Wachstum zu initiieren. Dabei müssen die produktbezogenen Maßnahmen in kundenbezogene Aktivitäten überführt werden. Um herauszufinden, welche Kunden Potenzial- und welche Zuschusskunden sind, müssen zunächst die produktbezogenen Deckungsbeiträge ermittelt werden. Auf dieser Grundlage werden in Abstimmung mit den verantwortlichen Key Account-Managern kundenspezifische Maßnahmenpläne abgeleitet, deren Ziel es ist, den Deckungsbeitrag durch einen besseren Produktmix zu erhöhen. Geeignete Aktivitäten sind beispielsweise:
- Eliminierung von deckungsbeitragsnegativen Produkten und -varianten.
- Verschiebung des Produktmixes bei einzelnen Kunden zugunsten deckungsbeitragsstarker Produkte.
- Eliminierung von deckungsbeitragsnegativen B- und C-Kunden.
- Ergänzung des Produktmixes um Handelswaren, insbesondere auch zur Vermeidung von Investitionen in neue Maschinen.
- Stärkung von Cross-Selling-Ansätzen. Die festgelegten kunden- und produktbezogenen Maßnahmen sollten dabei möglichst kurzfristig durch eine Vertriebsoffensive durchgesetzt werden, die das Produkt- und Kundenportfolio in Richtung der definierten Deckungsbeitragsziele entwickelt.
- Überprüfung und Neuausrichtung der Vertriebskanäle.
Umsatzsteigerungspotenziale ergeben sich etwa aus einer Neugestaltung des Preis- und Konditionensystems, durch eine erlösoptimale Anpassung der Basispreise oder durch mehr verkaufsaktive Zeit im Vertrieb. Mit jedem Außendienstmitarbeiter und Key Account-Manager müssen entsprechende Ziele vereinbart werden. Weitere Umsatzsteigerungspotenziale liegen häufig in neuen Märkten. Dabei geht es nicht nur um regionale Märkte, sondern auch um neue Kundengruppen und Branchen. Ein weiterer Stellhebel sind neue Produkte. Gerade im Innovationsmanagement haben viele Unternehmen Defizite. Wichtig ist es hierbei, nicht auf Kundenanforderungen zu warten, sondern diese zu antizipieren und proaktiv Ideen zu entwickeln.
Krisen sind auch die richtige Zeit, die eigene Innovationsstrategie zu überdenken. Typische Defizite sind zu späte Produkteinführungen mit Fehlerkosten in der Einführungsphase, die unmittelbar die Ergebnissituation belasten. Wer „Margenkiller“ vermeiden und hohe Deckungsbeiträge für innovative Produkte realisieren will, braucht optimale „Time to Market“-Strategien. In vielen kleinen und mittleren Unternehmen werden Produkteinführungszeitpunkte aber eher von technischen als von marktlichen Faktoren bestimmt. Die zeitgerechte Einführung neuer Produkte erfordert einen stringenten und marktnahen Innovationsprozess, der Marketing-, Vertriebs-, Qualitäts- und Produktionsaspekte gleichermaßen berücksichtigt. Die Optimierung der Innovationsprozesse kann in diesem Zusammenhang als „Enabler“ verstanden werden. Die Erfahrung zeigt, dass gerade in Krisen diejenigen Unternehmen Wettbewerbsvorteile aufbauen können, denen es gelingt, weiterhin an Produktinnovationen zu arbeiten. Denn innovative Produkte und Systeme werden auch in schwierigen Zeiten nachgefragt.
Kostensenkung im Einkauf, bei Material und Personal
Eine der Hauptaufgaben in jedem Restrukturierungsvorhaben sind möglichst kurzfristig wirksame Kostensenkungen. Dafür gibt es drei wesentliche Stellhebel: Einkauf, Sachkosten und Personal.
Materialkostenanteile von mehr als 50 Prozent an den Herstellkosten sind in produzierenden Unternehmen keine Seltenheit. Deswegen müssen Beschaffungsvolumen, -strategien, -prozesse und -strukturen umfassend analysiert werden. Auch andere Bereiche, die die Kosten beeinflussen, etwa Entwicklung und Konstruktion, sollten berücksichtigt werden. Ein zentraler Stellhebel für eine kurzfristige Kostensenkung sind Preisverhandlungen mit Lieferanten mit dem Ziel besserer Einstandspreise. Alternativ oder ergänzend können die Konditionen auch durch Boni, längere Zahlungsziele oder die Einführung von Konsignationslägern verbessert werden.
Langfristige Maßnahmen zur Senkung der Materialkosten ergeben sich durch Standardisierung von Baugruppen und Value Engineering. Auch der Einkauf in Niedriglohnländern birgt beträchtliche Potenziale. Hierbei darf allerdings die Versorgungssicherheit nicht außer Acht gelassen werden. Gerade die jüngsten Entwicklungen zeigen, wie wichtig stabile Lieferketten sind. Engpassmaterialien müssen identifiziert und überwacht werden. Der Einsatz von Business Intelligence- Tools sorgt hier schnell für Transparenz und hilft, die relevanten Stellhebel zu identifizieren.
Materialkosten bergen in den meisten Fällen großes Kostensenkungspotenzial
Werden alle Stellhebel genutzt, lassen sich die Materialkosten durchaus in einer Größenordnung von 20 Prozent, bezogen auf den Ausgangswert, reduzieren. Einmal erreichte Verbesserung können abgesichert werden, indem der Einkauf beispielsweise durch konsequentes Materialgruppen-management und die Einbindung in Entwicklungsprojekte professionalisiert wird. Kosten für indirekte Leistungen können zum einen durch günstigeren Bezug (Einkauf) und zum anderen durch Reduzierung der Inanspruchnahme gesenkt werden. Auch eine Absenkung des „Komfortgrades“, etwa bei Dienstreisen oder in der Büroausstattung, sind ein einfaches und wirkungsvolles Instrument, um Sachkosten zu reduzieren. Solche Maßnahmen sind einfach umzusetzen und machen sich sofort im Ergebnis und bei der Liquidität bemerkbar. Als Nebeneffekt sensibilisieren sie die Mitarbeiter dafür, dass der Gürtel in wirtschaftlich schwierigen Zeiten enger geschnallt werden muss.
Wirksame Maßnahmen zur schnellen Reduzierung von Sachkosten – sprich „Housekeeping“ – sind unter anderem:
- Die Einführung von Genehmigungspflichten für alle Ausgaben oberhalb einer Bagatellgrenze durch die Geschäftsleitung
- Drastische Reduzierung von Geschäftsreisen
- Bestellstopp für Dienstwagen
- Reduzierung von Messebesuchen und Repräsentationen
- Aussetzen von Fortbildungsmaßnahmen
- Einsparungen im Facility Management, bei Versicherungen, IT und Telefonie.
Die nachhaltige Reduzierung der Sachkosten erfordert – neben der konsequenten Umsetzung und disziplinarischen Ahndung von Zuwiderhandlungen – eine generelle Überarbeitung der Sachkostenbudgets auf Kostenstellen und Kostenartenebene. Zielvorgaben erfolgen in der Regel top down auf Basis von Benchmarks und Best Practices.
Der dritte und häufig größte Stellhebel sind die Personalkosten. Kostenreduzierungen im Bereich der Personalkosten müssen aufgrund der aktuellen Lage hoch priorisiert werden.
Mehr Wettbewerbsfähigkeit durch verbesserte Kernprozesse
Restrukturierungsmaßnahmen sind in der Regel mit Optimierungen der Kernprozesse verbunden. Dabei geht es nicht nur darum, die Kosten zu senken, sondern auch um höhere Flexibilität, bessere Liefertreue und -qualität sowie kürzere Durchlaufzeiten. Gerade eine im Vergleich zum Wettbewerb überlegene Lieferperformance stellt oft einen schwer imitierbaren und damit nachhaltigen Wettbewerbsvorteil dar. Gezielte Schwachstellenanalysen und eine klare Orientierung an Best Practices identifizieren Stellhebel für eine Produktivitätsseigerung von Prozessen.
Die wesentlichen Optimierungsparameter sind dabei Effizienz und Effektivität. Dabei zielt die Effizienzdimension auf die Art, wie eine Leistung erbracht werden soll. Hier bieten IT und KI wichtige Ansatzpunkte. Bei der Effektivitätsbetrachtung geht es zum einen um eine wertanalytische Betrachtung im Mittelpunkt. Zum anderen wird gefragt, ob eine Leistung nicht günstiger eingekauft oder ob sie an einem anderen Standort kostengünstiger erbracht werden kann. Insbesondere die Einrichtung von Shared Service Centern für kaufmännische und administrative Funktionen in „Best Cost Countries“ ermöglicht nachhaltige Kostenanpassungen im zweistelligen Bereich bezogen auf die administrativen Kosten.
Kurzfristig können Einstellungsstopp, Abbau von Leiharbeit, Reduzierung von Überstunden, Nicht-Verlängerung von Zeitverträgen und Kurzarbeit für Entlastung sorgen. Mittelfristig sollten die natürliche Fluktuation oder Altersteilzeitmodelle zur Kapazitätsanpassung genutzt werden. Ein weiterer Personalabbau lässt sich nach Abschluss eines Interessenausgleichs und Sozialplans über betriebsbedingte Kündigungen realisieren. Da Krisenzeiten häufig mit einem Abbau von Kapazitäten, umfangreichen Prozess- und Strukturoptimierungen sowie Standortbereinigungen und Produktions- sowie Funktionsverlagerungen verbunden sind, kann auf betriebsbedingte Kündigungen selten verzichtet werden. Ein wesentlicher Erfolgsfaktor aller Kostenanpassungen ist es, schnell und konsequent die notwendigen Schritte einzuleiten und umzusetzen. Ein Zögern oder Aufschieben führt zu Verunsicherung oder Desorientierung und erschwert eine erfolgreiche Restrukturierung.
Durch Cash-Optimierung wieder „flüssig“ werden
Aktuell verschärfen sich die finanziellen Rahmenbedingungen dramatisch. Für viele Unternehmen ist die Bereitstellung von kurzfristigem Fremdkapital äußerst schwierig. Eine gezielte Ansprache bestehender und potenzieller Finanzierer mit adressatengerechter Information eröffnet zumindest die Chance, die benötigten liquiden Mittel einwerben zu können. Auch die Einführung eines Factorings sollte in Erwägung gezogen werden.
Bei der Generierung von freier Liquidität kommt der Optimierung des Net Working Capitals größte Bedeutung zu. Als Net Working Capital wird die Differenz zwischen dem operativen Umlaufvermögen und den operativen Verbindlichkeiten bezeichnet.
Trotz aktuell immer noch solider Eigenkapitalausstattung müssen viele Unternehmen neue Finanzierungsquellen erschließen, um die Vorfinanzierung der Leistungserstellung auch bei knapper werdender Liquidität sicherstellen zu können. Von erfolgreichen Unternehmen lernen heißt hier, auf ein systematisches Management des Net Working Capitals zurückzugreifen. Das heißt: Nutzung des im Unternehmen gebundenen Kapitals zur Finanzierung des operativen Geschäfts. Durch geschicktes Management der Bestände, Forderungen und Verbindlichkeiten schaffen es die Besten, aus dem operativen Geschäft Liquidität für die kurzfristige Sicherstellung der Zahlungsfähigkeit und, zeitlich nachgelagert, für Investitionen und damit für Wachstum zu generieren.
Als einfaches, aber wirkungsvolles Instrument zur Steuerung des Cashflows aus dem operativen Geschäft hat sich der so genannte Cash-Conversion Cycle etabliert. Der CashConversion Cycle bezeichnet die Reichweite des gebundenen Kapitals (in Tagen). Ziel ist die Minimierung des Cash Conversion Cycle in Abhängigkeit von der Branche und dem jeweiligen Geschäftsmodell bis zu einem Wert kleiner Null. Effektives Working Capital Management zielt damit unter Berücksichtigung der Bestandsreichweite auf den einfachen Grundsatz wirtschaftlichen Handelns „Früh kassieren – spät zahlen“. Ein ganzheitliches Programm zur Reduzierung des Working Capitals orientiert sich gleichermaßen an den drei Stellhebeln Bestände, Forderungen und Verbindlichkeiten. Ansatzpunkte finden sich entlang der gesamten Wertschöpfungskette – vom Einkauf (Verbindlichkeiten) über Produktion und Logistik (Bestände) bis zum Vertrieb (Forderungen).
Business-Planung: Ohne Überraschungen durch die Krise navigieren
Gerade die aktuelle Krise zeigt, dass bisherige Planungsrechnungen und -szenarien nicht mehr ausreichen. Unternehmen müssen permanent in der Lage sein, Veränderungen auf der Kosten- und Erlösseite aktuell planerisch abzubilden und in Szenarien zu überführen. Auswirkungen auf Liquidität und Ergebnis müssen direkt ablesbar sein, um entsprechende Maßnahmen ableiten zu können.
Es ist immer wieder erstaunlich, wie große die Defizite hier in vielen Unternehmen sind. Luftschlossplanungen des Vertriebs bleiben häufig das ganze Jahr über bestehen. Material wird bestellt, bezahlt und auf Lager gelegt, die Liquidität verringert sich, die Ziele werden Monat für Monat verfehlt, aber nichts passiert. Ausreden und Schuldzuweisungen sind an der Tagesordnung. Hier schafft ein rollierender Forecast vom Kunden bis zur Supply Chain Abhilfe. Erfahrungsgemäß sind etwa 80 Prozent des Geschäfts belastbar und können auf der Basis historischer Daten geplant werden. Der Aufwand hält sich in Grenzen – der Nutzen für die Supply Chain und das gesamte Unternehmen ist aber hoch.
Restrukturierung: Sieben Tipps für eine erfolgreiche Umsetzung
Bei der Durchführung von Restrukturierungsvorhaben hat sich eine Reihe von Erfolgsfaktoren herauskristallisiert.
Dazu zählt erstens schonungslose Transparenz auf der Zahlenseite, um Klarheit über die Ausgangssituation zu erhalten und schnell auf sich ändernde Rahmenbedingungen reagieren zu können. Ein weiterer zentraler Punkt ist ein gutes Stakeholdermanagement, das insbesondere die Finanzierer proaktiv informiert und früh ins Boot holt werden. Ein dritter Erfolgsfaktor ist nach unserer Erfahrung ein klares Commitment: In der Krise müssen sich Unternehmer auf die Loyalität und den kompromisslosen Reformwillen des Managements verlassen können. Schließlich ist ein ganzheitliches Vorgehen entscheidend. Erfolgreiche Restrukturierungen orientieren sich immer an den vier Elementen Strategie, operatives Geschäft sowie Struktur und Finanzierung - isolierte Teiloptimierungen führen so gut wie nie zum erwünschten Ziel.
Fünftens sollten die als notwendig und richtig erkannten Maßnahmen schnell und konsequent umgesetzt werden. Verzögerungen führen immer zu Verwässerungen. Eine klare Projektorganisation sowie ein sportlicher, aber realistischer Fahrplan – basierend auf professionellem Umsetzungsmanagement und Potenzialcontrolling –, stellen sicher, dass die Ziele erreicht werden und verhindern einen „Blindflug“ in der Umsetzung. Siebtens erfordern Restrukturierungen eine offene und faire Kommunikation, die Widerstände frühzeitig identifiziert und den Prozess dadurch positiv flankiert.
Eine auf diese Weise geplante und konsequent umgesetzte Restrukturierung wird die selbstgesteckten Ziele erreichen. Und nicht nur das: Sie bereitet das Unternehmen gleichzeitig auf den nächsten Aufschwung vor.
