Nachdem der Arbeitskräftemangel in Deutschland monatelang die Schlagzeilen beherrschte, jagt seit Kurzem eine Ankündigung über Stellenabbau die andere. Auch viele Mittelständler sehen sich durch wachsenden Ergebnisdruck dazu gezwungen, ihre operativen Prozesse zu optimieren. Was dabei oft übersehen wird, ist der Overhead-Bereich. Die Erfahrung zeigt, dass gerade viele mittelständische Unternehmen hier unnötigen Ballast mit sich schleppen. Dabei schlummern im Overhead-Bereich enorme Kostensenkungspotenziale: 15 bis 18 Prozent sind keine Seltenheit. enomyc-Autor Jan Ulrik Holsten erklärt, wie Unternehmen am besten vorgehen und warum der Kunde auch dabei immer König bleiben sollte.
Wenn es um strategische Entwicklungen und operative Verbesserungen geht, geraten Overheadprozesse häufig in den Hintergrund. Das hat verschiedene Gründe. Ein wesentlicher ist die weit verbreitete Entkoppelung zwischen operativen, also wertschöpfenden, Prozessen einerseits und der Administration beziehungsweise den Verwaltungsprozessen andererseits. Dafür lassen sich in der Unternehmenspraxis zahlreiche Beispiele finden. So werden im Controlling aufwändige Reports häufig auch dann noch erstellt, wenn der ursprüngliche Bezug oder Zweck längst entfallen ist – zum Beispiel, weil eine operative Anpassung stattgefunden hat. Das Standard-Argument für diese Vorgehensweise, das Sie sicher kennen: „Das haben wir schon immer so gemacht.“
Gleichzeitig bleibt das Potenzial technischer Innovationen im Overhead-Bereich oftmals ungenutzt, weil der Fokus für Effizienzsteigerungen durch IT häufig auf den vermeintlich wichtigen Einheiten liegt. Und das sind nach Ansicht der meisten Unternehmenslenker nun mal die operativen. Ablesbar ist das unter anderem an der Tatsache, dass Employee Self-Services (ESS) wie Zeiterfassung, die Pflege der eigenen Daten oder das Einreichen von Urlaubsanträgen direkt im System bis heute in den meisten Unternehmen nicht oder nur rudimentär existieren.
Schließlich erhalten die Kostensenkungspotenziale im Overhead oft nicht die angemessene Aufmerksamkeit, weil die einzelnen Umfänge gegenüber Einsparungen im operativen Geschäft marginal scheinen. Doch dieser Eindruck täuscht. Wie heißt es so schön: Auch Kleinvieh macht Mist. So addiert sich die Umstellung des Reinigungsrhythmus´ von Büroräumen von einmal täglich auf zweimal wöchentlich beispielsweise zu einer ansehnlichen Einsparsumme. Und schließlich liegt die mangelnde Kostendisziplin auch daran, dass der Overhead-Bereich in den meisten Unternehmen ein Biotop „heiliger Kühe“ ist. Veränderungen jeder Art sind in der Belegschaft unerwünscht und führen schnell zu heftigem Widerstand – etwa bei Änderungen in der Kantine oder der elektronischen Zeiterfassung. Das ist beim Mittelständler nicht anders als im Konzern.
Overhead: Meistens mehr als auf den ersten Blick ersichtlich
enomyc hat einen einfachen, aber sehr effektiven Ansatz zur Senkung der Overheadkosten entwickelt. Er berücksichtigt alle zentralen und dezentralen Overhead-Leistungen eines Gesamtunternehmens und seiner Geschäftsbereiche. Zu den zentralen Leistungen zählen sämtliche Funktionsbereiche, die aus der Zentrale erbracht werden, also Finanzen, HR, Facility Management, Marketing, Einkauf und IT. Diese Bereiche stehen zu Recht häufig im Fokus von Restrukturierungsmaßnahmen.
Woran deutlich seltener gedacht wird: Auch auf der Ebene von Regional- und Spartenorganisationen werden Overhead-Leistungen erbracht, beispielsweise im Vertrieb, Buchhaltung, Logistik oder operativer Einkauf. Auch in Produktions- und Vertriebsgesellschaften gibt es dezentrale Overhead-Leistungen wie Facility Management, technische Services, Zeiterfassung oder Sicherheit.
Wenn wir für unsere Kunden deren Overhead-Kosten unter die Lupe zu nehmen, orientieren wir uns am Lean-Prinzip: Was wird gebraucht, was nicht? Welcher Service-Level ist notwendig? Welche Leistungen rechtfertigen den Aufwand, den sie mit sich bringen, und welche nicht? Ein Leitmotiv ist die Vermeidung von Verschwendung und Nacharbeit. Beide Phänomene treten mit an Sicherheit grenzender Wahrscheinlichkeit immer dann auf, wenn Aufgaben übererfüllt, unnötigerweise oder zu umfangreich erbracht werden. Oder wenn es, als Folge unklarer Kommunikation, zu Rückfragen und Mehrfachbearbeitung kommt.
Der Kampf gegen Verschwendung und Nacharbeit: Vier Schritte führen zum Ziel
Konkret definieren wir die Einsparmaßnahmen je Funktion in vier Schritten. Nachdem alle Leistungen strukturiert und quantifiziert wurden, legen wir anspruchsvolle Einsparziele (zunächst top-down und benchmarkgeleitet) fest. Auf dieser Grundlage und der Erfahrung aus mehr als 1.400 Projekten mit ähnlichen Zielsetzungen, entwickeln wir mit unseren Kunden Einsparideen. Anschließend wird die Realisierbarkeit der Maßnahmen bewertet. Dabei spielt wiederum die Kundensicht – also der Bedarf der Zentrale – die entscheidende Rolle. Im letzten Schritt wird darüber entschieden, welche Maßnahmen umgesetzt werden und wie das geschehen soll.
Dieser Selektionsprozess muss stets top-down durchgesteuert werden, auch wenn die Expertise der Basis wichtig ist. So fällt es nach unserer Erfahrung gerade in Sanierungskontexten leichter, ambitionierte Ziele zu formulieren und die Zielerreichung als Erwartungshaltung mit einer Job-Garantie zu verbinden als in wirtschaftlich guten Zeiten. Eine kapazitive Eigendokumentation – beispielsweise mit unserem Tool InFLOW liefert –zusätzliche Transparenz über Kapazitätsfresser und Performance-Indikatoren – standortübergreifend und weltweit parallel einsetzbar.
Best Practices liefern schnell Klarheit über Optimierungsmöglichkeiten
Ausschlaggebend für die Entscheidung darüber, wie umfangreich eine bestimmte Leistung künftig ausgestaltet sein soll, sind verschiedene Aspekte. So kann es etwa sein, dass eine Leistung allein aus rechtlichen Gründen erbracht werden muss, auch wenn sie sonst keinen Mehrwert bietet. Soll ein Prozess effizienter werden, können externe oder interne Benchmarks wichtige Anhaltspunkte für einen realistischen Zielwert liefern.
Grundsätzlich gilt: Versäumnisse der Vergangenheit sollten im Rahmen dieses Prozesses nicht mehr diskutiert werden. Sie fallen unter Generalamnestie. Bislang „heiligen Kühen" kann es dagegen ruhig an den Kragen gehen. Entsprechende Maßnahmen senden oft ein wichtiges Signal an die Belegschaft: die nämlich, dass es die Unternehmensführung mit dem Sparen ernst meint und dazu bereit ist, dabei auch Widerstände in Kauf zu nehmen.
Ein weiterer Vorteil des geschilderten Verfahrens: Die genannten Einsparpotenziale lassen sich schon in kurzer Zeit, also nach weniger als zwölf Monaten, erschließen. Wer mehr erreichen möchte oder muss, kann im Zusammenspiel mit weiteren strukturellen Veränderungen in einem längeren Zeitraum zusätzliche Potenziale von 10 bis 18 Prozent heben.
Einsparungen im Overhead: Führungskräfte und Multiplikatoren spielen eine Schlüsselrolle
Programme zur Kostensenkung und Performance-Verbesserung sind derzeit in fast allen Unternehmen an der Tagesordnung. Harte Einschnitte im Overhead-Bereich sind politisch oft besonders heikel und werden deswegen entweder nicht klar kommuniziert oder nicht konsequent umgesetzt. Wie in anderen Sanierungsbereichen sind auch hier die Führungskräfte stark in ihrer persönlichen Überzeugungskraft gefragt: Sie müssen Multiplikatoren gewinnen, die helfen, Widerstände abzubauen. Die Zahlen zeigen: Die Mühe lohnt sich. Meine persönliche, wichtigste Umsetzungsempfehlung: Blicken Sie nach vorne, nicht zurück!
Haben Sie Fragen zu möglichen Kostensenkungspotenziale im Overhead-Bereich? Dann buchen Sie jetzt unverbindlich eine kostenlose Erstberatung inklusive Abschätzung Ihrer Kostensenkungsmöglichkeiten. Hier geht's zur Terminvereinbarung mit unserem Experten Jan Ulrik Holsten.
Über den Autor
Jan Ulrik Holsten verantwortet als Partner bei enomyc den Bereich Sales und Marketing. Er verantwortet ganzheitliche Turnaround- und Wertsteigerungsprojekte als Berater und Interim-Manager. Der aktuelle Beitrag wirft ein Schlaglicht auf einen zentralen Lösungsansatz und Beratungsportfolios, welcher sich als wertvoller Stellhebel zur Verbesserung der Profitabilität und Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit erwiesen hat. Weitere Schwerpunkte von Jan Ulrik Holsten sind die Themenfelder Corporate Profit Improvement und Working Capital Management. Mehr über Jan Ulrik Holsten erfahren Sie hier.
