Die goldenen Zeiten sind vorbei. In den vergangenen Monaten korrigierten der Internationale Währungsfonds, die OECD und führende deutsche Wirtschaftsinstitute das erwartete Wirtschaftswachstum für fast alle Industrieländer erneut nach unten.
Wir erinnern uns noch gut an die Finanzkrise von vor zehn Jahren. Und auch wenn die Anzeichen heute, nach Einschätzung vieler Experten, lange nicht so dramatisch sind wie damals, so stellen sich doch die Fragen: Was haben wir aus der damaligen Krise gelernt? Was können wir heute besser machen und wie wappnen sich erfolgreiche Unternehmen?
DAS IST PHASE
Gerade 1,8 Prozent Wachstum ist für die Industrieländer drin, so der IWF im April. Für Deutschland lautete die Prognose: 0,8 Prozent. Auch die aktuellen Werte des ifo Geschäftklimaindex lassen nicht hoffen. Seit November 2014 war die Stimmung nicht mehr so tief. Vor allem die Automobilbranche, Textil- und Bekleidungsindustrie sind betroffen.
IN DER FIXKOSTENFALLE
Wir erinnern uns: Vor zehn Jahren brach eine Rezession von fast historischem Ausmaß über viele Branchen herein. Die Finanzkrise traf die meisten Unternehmen völlig unvorbereitet.
Was die Situation dramatisch verschärfte, war die fehlende Fähigkeit zum schnellen Gegensteuern. Die Auftragseingänge waren vielfach seit Monaten rückläufig, aber die Lager waren voll und die Lieferanten lieferten mit unverminderter Intensität. Man hatte ja langfristige Lieferverträge abgeschlossen. Der Personaleinsatz war mehr oder minder wenig flexibel, sodass auch hier keine kurzfristigen Anpassungen möglich waren. Viele Unternehmen saßen in der Folgezeit in der Fixkostenfalle.
Erfolgreiche Unternehmen haben aus der Krise gelernt: Sie fokussieren sich gleichermaßen und rechtzeitig auf Kosten und profitables Wachstum.
FLEXIBILISIERUNG DER KOSTENSTRUKTUREN
Zu den wichtigsten „lessons learned“ gehört die Reduzierung des Break Even-Punktes. Erreicht wird dies durch eine konsequente Flexibilisierung der Kostenstrukturen. Nahezu alle Bereiche des Unternehmens – von der Produktion über die gesamte Supply Chain bis hin zu den Support-Prozessen in der IT – sollten dabei berücksichtigt werden.
Nicht oder nicht konsequent durchgeführte Restrukturierungs- oder Integrationsmaßnahmen rächen sich in solchen Situationen sofort. Lagerstandorte, Vertriebsniederlassungen oder auch Produktionsstandorte, die weder strategisch notwendig noch kapazitätsmäßig erforderlich sind, belasten in Zeiten von rückläufigem Geschäft Ertrag und Liquidität sofort. Gefordert ist, rechtzeitig den tiefen Schnitt anzusetzen, bevor es zu spät ist und andere das Heft des Handelns in der Hand halten.
ANPASSUNG DER SUPPLY CHAIN
Eine flexible Supply Chain ermöglicht eine schnelle Anpassung. Nach unserer Erfahrung ist der Sales & Operations-Prozess (S&OP-Prozess) erfolgskritisch. Nur, wer schnell absteuern kann, wird sein Working Capital anpassen und damit seine Liquidität schonen können. Dieser Prozess erfordert eine reibungslose und schnelle Abstimmung über die gesamte Supply Chain – vom Kunden bis zum Lieferanten. Ein guter S&OP-Prozess funktioniert auch in der Gegenrichtung: Wenn es wieder aufwärts geht, kann auch die Pipeline schnell gefüllt werden. Ziel ist zu liefern, bevor der Wettbewerb liefert.
KOSTENDISZIPLIN UND REALISTISCHE GEHALTSNIVEAUS
Auch die Sachkosten sollten rechtzeitig auf den Prüfstand gestellt werden. Grundsätzlich herrscht in deutschen Unternehmen eine gute Kostendisziplin – aber in Spitzenzeiten wird auch diese vernachlässigt: Es wird wieder Business Class geflogen, zu Meetings wird mit „großer Kapelle“ angereist, obwohl nicht erforderlich und bei den Ausgaben dominiert allgemein das Nice-to-have statt das Must-have. Erfolgreiche Unternehmen kehren rechtzeitig zur Ausgabendisziplin zurück.
Auch bei den Personalkosten ist ein Gegensteuern unerlässlich. In den letzten Jahren sind in vielen Unternehmen die Personalkosten stark angestiegen und teilweise ein irrationales Gehaltsniveau aufgerufen. Auch hier gilt: Unternehmen müssen wieder auf den Boden der Realität zurückkehren. Auch sollten Anpassungspläne ausgearbeitet werden und frühzeitig Maßnahmen mit den Arbeitnehmervertretern verhandelt werden. Die meisten Tarifverträge liefern hier Spielräume, die ausgeschöpft werden sollten, um einerseits Beschäftigung in schwierigen Zeiten sichern zu können und andererseits für bessere Zeiten vorbereitet zu sein.
ORIENTIERUNG AN DER TOP LINE
Wenn es darum geht, sich für Krisen zu wappnen, sollte die „Top Line“ Berücksichtigung finden. Erfolgreiche Unternehmen haben in ihrer Vertriebsstrategie Fokusmärkte und Fokuskunden mit dem Ziel weitgehender Diversifizierung definiert. Richtig erfolgreiche Unternehmen haben es geschafft, ihr Service- und After Sales-Geschäft so auszubauen, dass Nachfrageschwankungen im Primärgeschäft nahezu vollständig kompensiert wurden. Denn immer dann, wenn Investitionen in Neuanlagen oder generell Investitionsgüter zurückgestellt werden, wird das bestehende Equipment weiter genutzt und instand gesetzt. Hier ergeben sich dann Opportunitäten für ein gutes Service-Geschäft.
Auch wenn sich die Finanzkrise hoffentlich nicht wiederholen wird, gibt es doch genug Ansatzpunkte, das Unternehmen wetterfest zu machen und proaktiv statt reaktiv auf sich eintrübende Konjunkturaussichten.
Wir haben in den letzten 17 Jahren mehr als 400 Projekte erfolgreich begleitet, indem wir klar, zupackend und weitsichtig agiert haben. Mit welchen Themen beschäftigen Sie sich gerade? Haben Sie Interesse, diese Themen gemeinsam zu durchdenken? Wir freuen uns auf Ihre Kontaktaufnahme.
