Für Franz A. Wenzel, Managing Director USA, haben sich die letzten fünf Monate in Anderson, South Carolina angefühlt wie ein ganzes Jahr. Geboren, aufgewachsen und ausgebildet in den USA, ist unser Berater nach fast zwei Jahrzehnten in Deutschland und Europa in die USA zurückgekehrt – als Berater für deutsche Mittelständler im Upstate-Boom. Was sind seine Eindrücke nach fünf Monaten im Südosten der USA? Hat sich sein Fokus verlagert? Und welche Fragen begegnen ihm zuhauf von deutschen Unternehmen, die in die USA expandieren? Von Risiken bis Zukunftsausblick: ein ehrlicher, persönlicher und praxisnaher Einblick.
Herr Wenzel, Ihr LinkedIn-Motto lautet “Take risks now & do something bold: You won’t regret it": Welches Risiko sind Sie in den USA eingegangen? Und was bereuen Sie nach fünf Monaten Anderson nicht?
Das Risiko war für mich gar nicht, die Verantwortung zu übernehmen. Damit habe ich überhaupt kein Problem. Wenn ich Entscheidungen treffe, stehe ich dazu – full stop. Und wenn Dinge nicht funktionieren, dann muss man eben auch die Konsequenzen tragen. Der eigentliche Schritt war ein anderer: Ich bin aus einem funktionierenden System gekommen. In Deutschland war ich Teil einer Organisation mit Struktur, Netzwerk, Reputation. Alles lief. Und dann kommst du in eine der größten und gleichzeitig wettbewerbsintensivsten Volkswirtschaften der Welt. Die USA sind immerhin eine 27-Billionen-Dollar-Volkswirtschaft – und da sitzt du erstmal in einem leeren Büro mit sehr niedriger Brand Awareness. Es ist ein Reality Check. Was ich nach fünf Monaten überhaupt nicht bereue, ist genau dieser Schritt. Er zwingt mich, mir sehr klar zu werden: über den eigenen Mehrwert und darüber, wie man ein Unternehmen und sich selbst in einem neuen Markt positioniert. Starting from zero is uncomfortable—but it is incredibly clarifying.
Wer Sie kennt, weiß: Ihr Fokus liegt auf Technologie, Transformation und Turnarounds. Hat sich Ihr Mandat nun sehr verändert?
Der Kern ist derselbe geblieben: Transformation, operative Verbesserungen, Turnaround-Situationen. Was sich verändert hat, ist der Kontext: Wenn man in den USA arbeitet, wird man automatisch ein Stück weit zum Übersetzer zwischen zwei Business-Kulturen. Man hilft deutschen Unternehmen zu verstehen, wie der amerikanische Markt tickt und gleichzeitig spiegelt man die amerikanische Realität zurück in die deutsche Organisation. In unserem Fall ist wichtig zu wissen: Deutschland ist South Carolinas wichtigster Exportpartner. Für 2025 meldete der Bundesstaat 5,1 Mrd. US-Dollar Exportumsatz nach Deutschland. South Carolina zählt inzwischen über 1.100 internationale Unternehmen, rund 270 davon stammen aus Deutschland. Diese deutschen Firmen beschäftigen hier wiederum mehr als 44.000 Menschen.
Wie macht sich das in Ihrem Alltag bemerkbar?
Man trifft hier Deutsche und andere Europäer wirklich überall. Nicht nur bei Networking Events, sondern Tag für Tag – im Restaurant, im Hotel, im Gespräch mit Zulieferern. Viele haben, ähnlich wie ich, schon zehn, 15 oder 20 Jahre in den USA verbracht. Ich erinnere mich an eine Situation bei einem Social Event in Greenville: Wir standen in einer kleinen Gruppe zusammen, und irgendwann kam die Frage auf: „Which visa brought you here?“ Jeder hatte eine andere Geschichte – L-1, E-2, Green Card, H1-B, Transfer aus Europa. Ich war eine von zwei Personen mit einer doppelten Staatsbürgerschaft. Also, diese Gespräche sind hier völlig normal. Und diese gemeinsame Erfahrung, dass man diesen Schritt gemacht hat, schafft automatisch eine Verbindung.
Was beobachten Sie im Südosten, was deutsche Mittelständler oft übersehen?
Der Südosten der USA ist weit mehr als nur eine Region mit niedrigen Kosten und viel Fläche – er hat sich zu einer hochprofessionellen, extrem wettbewerbsintensiven und international vernetzten Wirtschaftsregion entwickelt. Das unterschätzen viele deutsche Mittelständler oft oder betrachten zu einseitig sehen. Viele fokussieren sich zunächst stark auf Lohnkosten, steuerliche Vorteile und Flächenverfügbarkeit. Sie gehen von relativ wenig Konkurrenz aus. Das ist ein klassischer Denkfehler, denn in Wahrheit kommen sie in eine Region mit stabilen, hochentwickelten Lieferketten, erfahrenem Management und intensivem Wettbewerb – vor allem um qualifizierte Talente. Es ist ein aktiver, global ausgerichteter Markt. Wir wussten bereits vor unserer Ansiedlung, dass der Süden boomt, wirtschaftlich stark entwickelt ist und attraktive Rahmenbedingungen bietet. Was uns aber alle überrascht hat, ist das Ausmaß dieser Entwicklung: die Dichte an globalen Industrie-Clustern, die professionellen Strukturen und die ausgeprägte Internationalität.
Deswegen also auch die erste US-Niederlassung in Anderson, South Carolina.
Ja, sie liegt bewusst im Zentrum des I-85-Korridors zwischen Atlanta und Charlotte – einer der dynamischsten Industrieachsen Amerikas. Von hier aus bin ich in den letzten Monaten ununterbrochen unterwegs gewesen: von Texas über Louisiana nach Alabama, Georgia, Tennessee, North Carolina, Florida. Dazu kamen Besuche in New York. Überall trifft man auf etablierte deutsche und internationale Unternehmen. Der Südosten zieht massiv ausländische Investitionen an und liegt bei vielen Manufacturing- und Reshoring-Projekten vorn. Beispiele sind BMW in Spartanburg mit seinem größten Werk weltweit, über 11.000 Mitarbeitern und enormen Exporten. Dann Mercedes-Benz in Alabama oder Volkswagen in Tennessee. Der Hafen von Savannah in Georgia verzeichnete 2025 eines seiner stärksten Jahre und bietet der Region eine exzellente globale Anbindung.
Sie kennen die USA sehr gut, Sie sind hier geboren, aufgewachsen und ausgebildet. Was hat Sie als Rückkehrer überrascht?
Wie professionell und international der gesamte Süden der USA geworden ist. Das hatte ich nicht ganz so erwartet, obwohl ich die Boom-Entwicklung kannte. Wir hatten zwar die Entwicklung und Internationalisierung erwartet, aber der tatsächliche Grad der Modernität, der professionellen Strukturen und der globalen Vernetzung ist immens. Es ist ein hochentwickelter Wirtschaftsraum, der nicht nur wächst, sondern bereits auf Weltklasse-Niveau mitspielt. Von außen betrachtet wirkt der Süden manchmal noch regional geprägt, aber wirtschaftlich ist er hochgradig global aufgestellt, mit dichten industriellen Netzwerken. Auffällig ist die starke Präsenz deutscher und europäischer Unternehmen aus Automotive, Maschinenbau, Metall, Logistik: Es entstehen wirklich spannende Ökosysteme, in denen deutsche Firmen, europäische Zulieferer und amerikanische Partner nahtlos zusammenarbeiten. Das macht die Region so lebendig und resilient.
Welche Fragen stellen Ihnen deutsche Expander am häufigsten zu Verlagerungen? Welche Antwort geben Sie?
Die Fragen sind erstaunlich konstant. Erstens: Wie schnell können wir hier operativ werden? Zweitens: Wie bekommen wir gute Leute? Drittens: Stimmt der Business Case wirklich? Und irgendwann kommt dann die entscheidende Frage: Was passiert eigentlich mit unseren Kunden, wenn wir verlagern? Viele kalkulieren ihre Produktionskosten sehr genau, aber unterschätzen Themen wie Ramp-up-Risiken, Kundenvertrauen und Lieferfähigkeit. Ich hatte vor kurzem ein Gespräch mit einem Automobilzulieferer, der seine Produktionskosten sehr sauber kalkuliert hatte. Was er nicht eingeplant hatte, waren 12 bis 18 Monate Anlaufphase, in denen Qualität, Prozesse und Lieferketten stabilisiert werden müssen. Meine Antwort ist dann oft ziemlich direkt: “The US market is very forgiving for bold moves—but not for operational chaos.” Es ist so. Unternehmen, die in die USA kommen, müssen liefern.
Worüber machen sich verlagernde Firmen die meisten Sorgen?
Überraschend selten über Technologie. Die größten Sorgen sind meistens diese drei: Ressourcen, Lieferfähigkeit, Kostenrealität. Gerade das Thema Ressourcen, Fach-und Arbeitskräfte, wird oft unterschätzt. Die Arbeitslosenquote im Upstate liegt derzeit deutlich unter 6 % und signalisiert einen engen Arbeitsmarkt, aber keine Vollbeschäftigung im engeren Sinn. Das bedeutet: Qualifizierte Fachkräfte gibt es, doch sie können sich ihre Arbeitgeber aussuchen. Deshalb sage ich oft: Die wichtigste Investition in den USA ist nicht in Gebäude, man investiert am besten in Menschen.
Highlights deutscher Firmen vor Ort: Was beobachten Sie?
Deutsche Firmen haben hier im Süden oft einen sehr guten Ruf – vor allem, wenn sie ihre technischen Stärken mit lokaler Führung verbinden. Der gute Ruf hat auch historische Gründe: Firmen wie BMW, Bosch oder ZF sind seit Jahrzehnten hier aktiv und haben sehr stabile Strukturen aufgebaut. Beispielsweise bleibt BMW Spartanburg ein Symbol dafür, wie tief deutsche Industrie hier verankert ist: Das Werk war auch 2024 wieder der größte Automobilexporteur der USA nach Exportwert, mit rund 225.000 exportierten Fahrzeugen und einem Exportwert von über 10 Mrd. US-Dollar. Solche Investitionen prägen das Bild. Viele deutsche Firmen bauen hier langfristig – nicht nach dem Motto „Wir probieren das mal“, sondern: „Wir sind gekommen, um zu bleiben“. Das schafft Vertrauen.
Ist 2026 ein guter Zeitpunkt für US-Expansion – trotz neuer Zölle und geopolitischer Unsicherheiten?
Die 15 %-Tarifrealität ist kein Nebenthema. Nach der 2025 finalisierten US-EU-Handelsregelung gelten für viele EU-Waren neue Rahmenbedingungen: Bei Autos und Teilen wurde der Zollsatz von 27,5 % auf 15 % reduziert, er bleibt aber deutlich höher als früher. Das verändert Business Cases, beendet sie jedoch nicht automatisch.
Warum ich 2026 trotzdem für viele Unternehmen als guten Zeitpunkt sehe, in die USA zu expandieren: Gerade, was den Upstate SC betrifft, so wird er weiterhin industriell ein Momentum haben. Allein für 2025 meldete South Carolina 38,5 Mrd. US-Dollar-Exporte – den höchsten Stand seit sieben Jahren. Der Staat hält 18 % US-Marktanteil bei exportierten Pkw und Deutschland bleibt wichtigster Exportpartner. Gleichzeitig ist der Upstate logistisch stark angebunden, unter anderem über Savannah. Im Port of Savannah wurden 2025, bei 39 wöchentlichen Containerdiensten, 545.214 Container per Bahn bewegt. Also, ja: 2026 ist ein guter Zeitpunkt für eine US-Expansion, wenn es um Markt- und Kundennähe, Resilienz und operative Präsenz geht – nicht aber, wenn Unternehmen nur Lohnkostenarbitrage spielen wollen.
Natürlich beschäftigt viele Unternehmen aktuell verstärkt, wie sich die geopolitische Risiken insgesamt entwickeln. Ein Blick in den Nahen Osten, insbesondere rund um Iran, macht deutlich, wie schnell globale Lieferketten unter Druck geraten können. Energiepreise, Transportwege, politische Spannungen: All das hat direkte Auswirkungen auf Industrieunternehmen. Genau deshalb betrachten viele Firmen den US-Markt längst nicht mehr nur als Absatzmarkt, sondern auch als strategische Stabilitätskomponente. Installieren Unternehmen ihre Produktion und Lieferketten näher am Markt, dann wird ihr Geschäftsmodell resilienter. Ich denke, für viele Unternehmen stellt sich nicht mehr die Frage ob, sondern wann und wie sie in die USA expandieren.
„Business Consulting is a People Business“: Läuft das in den USA sehr viel anders als in Deutschland?
In Deutschland entsteht Vertrauen oft über Tiefe und Struktur. In den USA entsteht Vertrauen häufig schneller – aber es verschwindet ebenso schnell, wenn man nicht liefert. Hier hört man öfter: „Okay, sounds good. When can you start?“ Das ist direkter, ich finde das auch sehr erfrischend. Aber am Ende braucht man beides: deutsche Struktur und amerikanische Geschwindigkeit.
Welches professionelle Take-away aus Ihrer Zeit in Deutschland hilft Ihnen gerade am meisten?
Definitiv Struktur unter Druck. Deutschland hat mich gelehrt, komplexe Situationen sauber zu analysieren und zu strukturieren. Das hilft enorm, wenn man in den USA schnelle Entscheidungen treffen muss. Oder anders gesagt: Speed without structure is noise. Tempo ohne Struktur bringt nichts. Aber Struktur ohne Tempo eben auch nicht.
Was war Ihre größte Challenge bisher – und Ihr wichtigstes Learning?
Die Balance zwischen zwei Welten. Man darf weder die USA romantisieren noch Deutschland unterschätzen. Beide Systeme haben enorme Stärken – und auch ihre blinden Flecken. Mein größtes Learning nach fünf Monaten ist wahrscheinlich: Man muss hier schneller entscheiden, aber dabei nicht hektischer werden.
Blick nach vorne: Wie entwickeln Sie sich – und was bedeutet das für enomyc USA?
Mich treibt der Aufbau von etwas Substanziellem an. Nicht nur eine schöne US-Story, sondern eine Gesellschaft, die wirklich Mandate gewinnt, Projekte umsetzt und deutschen sowie amerikanische Unternehmen hilft, hier erfolgreich zu sein. Für enomyc USA bedeutet das: Netzwerke vertiefen, erste Referenzen aufbauen, Partnerschaften stärken. Wir stehen am Anfang, und genau das macht es so spannend. Abschließend würde ich sagen: Der US-Markt belohnt Mut – aber er belohnt vor allem diejenigen, die liefern.
