90 Prozent der deutschen Unternehmen sind Familienunternehmen. Oft mit einer langen Tradition und mehreren Führungswechsel von Generation zu Generation. Diese Übergabeprozesse gestalten sich oft komplex. “Eine familieninterne Unternehmensübergabe ist für sämtliche Familienmitglieder von großer Bedeutung”, findet Bessie Fischer-Bohn. Die Wirtschaftswissenschaftlerin, Psychotherapeutin und Executive Consultant begleitet Familien seit vielen Jahren beim Führungswechsel. Warum müssen auch die an den Tisch, die sonst nicht am Konferenztisch sitzen? Wie lässt sich das "Prinz Charles-Syndrom" vermeiden? Und was lassen Familien typischerweise außer Acht?
Frau Fischer-Bohn, Sie begleiten Familien seit vielen Jahren bei internen Führungswechseln. Was ist für Sie der entscheidende Unterschied zu anderen Unternehmen? Gibt es Faktoren, die hier stärker im Vordergrund stehen?
Bei familieninternen Übergaben gibt es diesen typischen Dreiklang: Familie, Unternehmen, Eigentum. Und diese drei Aspekte muss man unter einen Hut bekommen. Die Verbindungen zwischen diesen drei Punkten bedarf viel Aufmerksamkeit und muss sorgsam mit der Familie geplant werden. Daran haben externe Stakeholder – Banken, langjährige Geschäftspartner:innen, Netzwerkstrukturen und andere externe Stakeholder – großes Interesse: Sie möchten sich darauf verlassen, dass auf Basis dieses Dreiklangs auch eine große Krisenfestigkeit in den Geschäftsbeziehungen bestehen bleibt.
Sie bringen als Psychotherapeutin, Wirtschaftswissenschaftlerin und Executive Consultant – außer der wirtschaftlichen – noch eine zusätzliche Perspektive mit: Was ist für Sie der sensibelste Punkt innerhalb dieses Dreiklangs?
Der Familienaspekt. Er äußert sich darin, wie kommunikationsstark man innerhalb der Familie ist und wie gut in Konfliktlösungen. Auch wie offen die Familienmitglieder miteinander umgehen. Aus meiner Sicht ist der Faktor Familie der sensibelste und auch schwierigste: Er steht im Alltag oft nicht so sehr im Vordergrund. In dem Moment, in dem aber eine Übergabe ansteht, rückt genau dieser in den Mittelpunkt.
Worauf kommt es bei familieninternen Übergaben an? Und was wird gern außer Acht gelassen?
Ich finde, in erster Linie kommt es darauf an, dass sich alle Familienmitglieder ganz bewusst für diesen Prozess entscheiden. So banal das klingt: Oft wird genau das außer Acht gelassen. Und wenn ich von allen Familienmitgliedern spreche, dann meine ich nicht nur diejenigen, die unmittelbar und typischerweise involviert sind: Ich meine auch die Personen, die nicht im Unternehmen arbeiten. Die, die sonst nicht mit am Konferenztisch sitzen.
Können Sie ein Beispiel aus der Praxis nennen?
Ja, ich habe einen Führungswechsel begleitet, bei dem der Vater an drei Töchter übergab. Hier war es gut, dass die Mutter beim allerersten Termin dabei war. Bei dem Treffen, in dem die Grundlagen für den Prozess geschaffen werden. In dem es Austausch gibt, die Vision abgeglichen wird, die Vorstellungen aller geteilt werden. Die Ehepartnerin beispielsweise, die sich seit vielen Jahren auf den Ruhestand ihres Mannes freut, hat ja auch ihre Vorstellungen. Ihr Mann hat womöglich Jahrzehnte lang mehr als 50 oder 60 Stunden pro Woche gearbeitet. Jetzt will sie die letzte Lebensphase mit ihm genießen. Das macht ihre Rolle im Übergabeprozess auch so wichtig: Fällt es dem Senior beispielsweise schwer, vom eigenen Lebenswerk loszulassen, wird sie eine treibende Kraft im Hintergrund sein. Und damit auch der nachfolgenden Generationen in die Karten spielen.
Warum ist es noch wichtig, dass alle Familienmitglieder bei diesem ersten Termin dabei sind?
Weil es hinterher auch die Personen sind, die im Hintergrund unterstützen – oder auch bremsen können. Beim Aspekt Familie kann es der Großvater sein, der vor langer Zeit selbst schon übergeben hat. Häufig sind die Familienwerte eine wichtige Basis. Auch gehören oft Gesellschafter zur Familie: Sie sind dann das Zünglein an der Waage. Deswegen bin ich der Überzeugung, dass man – zumindest beim allerersten Termin – die Interessen aller Familienmitglieder besprechen sollte. Dass beim ersten Treffen alle mit ins Boot geholt werden.
Sind das nicht zu viele Köche? Und verkompliziert es die Sache nicht auch?
Ich finde, es macht einen bedeutenden Unterschied, wenn die Familie das nicht allein macht, denn – das kennen viele: Familienmitglieder fallen bei solchen Treffen schnell in ihre typischen Rollen. Am Tisch der Eltern ist man zum Beispiel doch oft immer noch das Kind. Deswegen rate ich dazu, das Treffen von Externen moderieren zu lassen. Unter der Überschrift "Firmenübergabe". Es verkompliziert die Sache nicht, es macht sie tatsächlich leichter, denn: So wird eine Plattform für die Vorstellungen aller geschaffen. Alle werden angehört. Alle werden wahrgenommen. Sie gehören dazu – sie sind die Familie! Das ist immens wichtig, um hinterher Störungen zu vermeiden. Denn später haben Einzelne dann nicht mehr unbedingt Einfluss auf operative Entscheidungen.
Wie erleben Sie es: Sind familieninterne Übergaben schwieriger als andere?
Jede Übergabe hat ihre eigenen Herausforderungen. Ich denke aber, dass es bei familieninternen Übergaben besonders schwierig ist, tragbare Kompromisse für alle zu finden. Und je weniger kompromissbereit die Beteiligten sind, umso schwerer fällt die Übergabe und umso anstrengender wird auch der Prozess.
Wie steht es erfahrungsgemäß um die Offenheit – oder auch Verschlossenheit – gegenüber Wandel? Lieber wie gehabt oder besser alles neu?
Wenn die Familie nicht schon zu Beginn darüber spricht, kann es schon die Erwartungshaltung geben, dass die Dinge in derselben Weise weitergeführt werden, wie die ältere Generation es getan hat. Viele Eltern hegen die Hoffnung, dass ihre Söhne und Töchter ihre Herangehensweise adaptieren. Und dass sie ihren Kindern ein Vorbild sind. Das ist menschlich. Manch andere wiederum begreifen, dass die Übergabe eine Chance ist, um vielleicht längst überfällige Veränderungen im Unternehmen anzustoßen. Ich habe beides erlebt. Auch, dass Wandel grundsätzlich willkommen ist und vertrauensvoll übergeben wird, der Senior aber dann weiterhin ins Unternehmen kommt, Veränderungen bemängelt und die Belegschaft damit verwirrt.
Was hilft in dieser Situation?
Nachsteuern. Ein Übergabeprozess endet nicht mit der Übergabe. Es ist wichtig, dass sich die Familie zusammensetzt und rekapituliert: Läuft es gut? Werden Absprachen und Zielvorgaben eingehalten? Gibt es Verbesserungsbedarf?
Über welchen Zeitraum macht so ein Übergabeprozess überhaupt Sinn?
Ich rate zu mindestens fünf Jahren Vorlauf.
Das ist eine lange Zeit. Fangen Unternehmer:innen rechtzeitig an?
In Familien, in denen auch sonst offen gesprochen wird, ja. Dort, wo reger Austausch stattfindet, wird auch eher kontrovers über die Zukunft des Unternehmens diskutiert. Da kommt auch der Dreiklang – Familie, Unternehmen, Eigentum – immer wieder und auch intensiver zur Sprache. Und so auch das Thema Übergabe. Die Erfahrung zeigt allerdings, dass leistungsfähige Menschen – und viele Unternehmer:innen definieren sich über ihre Leistung und Ergebnisse – ungern übers Aufhören nachdenken oder darüber sprechen. Für sie ist es kein angenehmes Thema, es fällt ihnen schwer loszulassen. In solchen Fällen hilft ein externes Team, das die finanziellen und zwischenmenschlichen Themen begleitet. Das einen Plan aufsetzt und nachhält, bis die Söhne und Töchter alle Aufgaben vollumfänglich übernehmen.
Im Juni 2019 sagte Martin Hammer hier im Interview, dass immer mehr Väter an ihre Töchter übergeben. Das sei ein Novum. Wie erleben Sie das?
Das ist interessant. Denn in früheren Zeiten machten traditionell die Söhne und Neffen die professionellen Ausbildungen – studierten Wirtschaft- oder Ingenieurswesen – und es war klar: Sie würden die Nachfolger werden. Wenn aber aus irgendwelchen Gründen etwas schief ging, wurden die Töchter zu Quereinsteigerinnen. Und wurden vom Notnagel zu Unternehmerinnen. Weil sie mussten. Heute ist das anders: Frauen studieren ebenso häufig – wenn nicht sogar häufiger als Männer. Und sie professionalisieren sich. Unternehmerisch tätig zu sein, erleben Frauen zusätzlich als eine neue Freiheit. Dennoch, bei der Nachfolge übernehmen erfahrungsgemäß mehr Söhne als Töchter.
Gibt es rückblickend – in den 17 Jahren, in denen Sie Unternehmen beraten – eine Formel, die sich immer bewährt hat?
Ich habe beobachtet, dass oft die Neigung besteht, Projekte im Übergabeprozess zu verschleppen oder sie doch anders anzugehen, als vereinbart. Dann tauchen Kränkungen auf, die Belegschaft wird verwirrt – es entsteht eine neblige Zwischenphase. Und dieser Nebel ist für alle unangenehm. Deswegen rate ich immer zu Nähe, zu Kommunikation und Struktur. Die Familienmitglieder sollten in regelmäßigen Abständen mit ihrer internen Task Force zusammengebracht werden und zwingend am vereinbarten Plan dranbleiben.
Vielen Dank für Ihre Insights, Frau Fischer-Bohn.
