Die M&A-Analyse ist erfolgt, der Due Diligence-Prozess abgeschlossen. Wie können Unternehmen es nun zu nachhaltigem Integrationserfolg bringen? „Mit der richtigen Integrationsstrategie“, weiß Florian Tretau, Director bei enomyc. Die Praxis zeigt allerdings, dass vielen Unternehmen eine Strategie fehlt oder dass sie die Dauer und den Aufwand des Integrationsprozesses unterschätzen und zu spät in den Integrationsprozess starten. Was ist die Basis einer erfolgreichen Integrationsstrategie und welche einzelnen Ebenen müssen bewältigt werden?

ZEIT FÜR EINE GEMEINSAME STRATEGIE

Der Grundstein für einen nachhaltigen Integrationserfolg – und damit eine erfolgreiche M&A-Transaktion – ist eine klar definierte Strategie. Diese sollte in der frühen Phase der Integration gemeinsam formuliert werden. Wird versucht, eine Integrationsstrategie und -planung erst während der Durchführungsphase – insbesondere nach dem Closing – zu definieren, tritt eine unnötige Komplexität im Integrationsprozess auf, die sich häufig in akuten Teilproblemen äußert. So riskieren Unternehmen bei parallellaufenden Projekten oft eine Überlastung der Organisation. Zur Bewältigung der Zusammenführung zweier Unternehmen auf finanzieller, strategischer und operativer Ebene empfiehlt es sich daher unbedingt, frühzeitig zu starten und eine separate Projektorganisation zu verankern.

DIE EINZELNEN EBENEN DER INTEGRATION

Je nach akquirierendem und akquiriertem Unternehmen kann der Grad der Integration sehr unterschiedlich ausgeprägt sein: von der vollständigen Integration bei sehr ähnlichen Geschäftsfeldern und einer überschneidenden Kundenbasis bis hin zu einer Beibehaltung der Organisation und gegebenenfalls auch des Marktauftritts des akquirierten Unternehmens.

In jedem Fall sollten Unternehmen sämtliche Etappen der Integration bedenken und bewältigen:

DIE STRATEGISCHE INTEGRATION

Wozu dient der Zusammenschluss aus langfristiger Perspektive? Welche strategischen Zielsetzungen sollen erreicht werden? Wie ähnlich sollen oder müssen sich die Unternehmen zur Umsetzung dieser strategischen Ziele werden?

Sollen Niederlassungen zusammengelegt, die Produktionslinien integriert und Gehaltssysteme aufeinander abgestimmt werden? Oder sollen die Unternehmen weiter einzeln bestehen bleiben beziehungsweise nur in Teilbereichen, beispielsweise im Vertrieb, zusammengeführt werden?

Die Festlegung des Ausmaßes an Integration zwischen den beteiligten Organisationen erfolgt im Wesentlichen durch die strategischen Entscheidungen der Unternehmensleitungen in Bezug auf die Wachstumsrichtung und die zukünftige Stellung des neuen Unternehmens.

Was das Timing betrifft, so muss die Strategie, die ein Käufer vor der Transaktion hatte, spätestens zu dem Zeitpunkt angepasst werden, zu dem das neue Unternehmen hinzukommt.

DIE ORGANISATORISCHE INTEGRATION

Auf operativer Ebene sind die Teilbereiche zu verändern beziehungsweise anzugleichen, um entsprechende Synergien realisieren zu können. Bei horizontalen Zusammenschlüssen ist ein hoher Integrationsgrad naheliegend. Aber nicht nur die finanzielle Ebene und die strategische Ausrichtung sind hier aufeinander abzustimmen: Auch der operative Bereich ist bis hin zur Anpassung bzw. Neugestaltung einzelner Arbeitsprozesse betroffen.

Entscheidend ist, sauber durchdeklinierte Prozesse zu erzielen. Dabei müssen alle Bereiche der Wertschöpfungskette schnellstmöglich reibungslos funktionieren – genauso wie die dafür benötigte Infrastruktur, beispielsweise die IT-Systeme. Eine integrierte IT ist erfahrungsgemäß erst einmal ein Kostentreiber – bei der Realisierung von Fusionen und Übernahmen aber in jedem Fall ein zentraler Erfolgsfaktor. Es muss in jedem Fall gewährleistet sein, dass alle IT-Ressourcen und -Infrastrukturen erkennbar sind und eine Strategie existiert, die zwei Formen einer IT-Umgebung zusammenführt.

DIE OPERATIVE INTEGRATION

Gerade die horizontale Form des Zusammenschlusses wird häufig mit dem Ziel der Schaffung von Kostensynergien, den Economies of Scale und/oder Economies of Scope, praktiziert: Es sind Niederlassungen zusammenzulegen, Verwaltungsabteilungen zu zentralisieren, Vertriebskanäle zu straffen, Personal abzubauen und mehr, damit materielle und organisatorische Ressourcen, wie gemeinsame Lager und Vertriebssysteme, kooperativ genutzt werden können.

Im ersten Schritt sollten auf jeden Fall die „Quick Wins“ identifiziert werden – sofortige Synergien, die ohne große Zusammenführungsmaßnahmen schnell realisiert werden können. Nach Möglichkeit sollten diese gleich in der ersten Post-Merger-Phase gehoben werden. Weitere Umsatzsynergien, die aus dem Zugang zu neuen Märkten, einer größeren Kundenbasis oder der Nutzung von Cross Selling-Möglichkeiten resultieren, können oft erst in späteren Phasen der Integration umgesetzt werden. Auch deswegen ist es ratsam, bei der Planung der organisatorischen und operativen Integration, eine Zeitachse für Maßnahmen zu benennen. Bei den Erwartungen macht es jedoch Sinn nicht zu optimistisch zu sein bzw. mit einem konservativen Ansatz zu rechnen.

Das Schließen von Standorten ist beispielsweise schnell als mögliche Synergie errechnet – in der Theorie. Ob dies so schnell umsetzbar ist, steht auf einem anderen Blatt. Die Erfahrung zeigt, dass sich hierbei nicht so schnell Kostensynergien realisieren lassen. Hingegen sollte die Integration im Bereich der Produkte beziehungsweise des Produktportfolios schnell umgesetzt werden. Den Kunden sollte schließlich zeitnah ein neues Produkt- oder Dienstleistungsportfolio präsentiert werden, das sich aus dem bisherigen sowie den neu dazugekommenen Produkten oder Dienstleistungen zusammensetzt.


Der Grundstein für einen nachhaltigen Integrationserfolg – und damit eine erfolgreiche M&A-Transaktion – wird bereits in der frühen Phase der Integration gelegt. Mit den genannten Handlungsempfehlungen für strukturierte Prozesse in der strategischen, organisatorischen und operativen Integration können auch Sie nachhaltige Integrationserfolge erzielen. Komplett wird eine nachhaltige Integrationsstrategie allerdings erst durch die Hinzunahme der personellen und kulturellen Integration sowie der externen Integration von Kunden, Geschäftspartnern, Banken und mehr. Auch dazu berichten wir in Kürze.


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