Transformation in Familienunternehmen: Was braucht es für den Shift?

Welchen Effekt hat der Faktor Familie auf Veränderungsprozesse im Familienunternehmen? Dazu hat unser Partner Dr. Tim Bauer vor Jahren geforscht. 2012 promovierte er zum Thema "Innovationsprozesse in Familienunternehmen". Davor arbeitete er am Lehrstuhl für Familienunternehmen, beriet junge Gründer und untersuchte namhafte Familienunternehmen aus dem deutschen Mittelstand. Dass er heute Familienunternehmen in Transformationsprozessen berät, liegt nicht zuletzt auch daran, dass er selbst aus einer Unternehmerfamilie stammt und die Firma ein Jahrzehnt mit seinem Bruder leitete.

Wie können Familienunternehmen dem aktuellen Transformationsdruck begegnen? Was sind ihre Pain Points? Und worauf kommt es zuletzt im Consulting von Familienunternehmen an? Hier kommen Insights aus der gelebten Unternehmer- und Beraterpraxis.

Dr. Bauer, wer ist innovativer: Konzerne oder Familienunternehmen?

Wenn Familienunternehmen ihre Stärken ausspielen, sind sie innovativer und agiler als Konzerne.

Hängt Innovationsfähigkeit nicht zu großen Teilen auch von der Unternehmerpersönlichkeit selbst ab?

Auf jeden Fall. Mit den Unternehmenslenkern steht und fällt die Beständigkeit der Unternehmenspolitik und der Geschäftsstrategie. Vor diesem Hintergrund ist es natürlich personenabhängig, ob Family Businesses diesen Asset auch nachhaltig nutzen: Bei reinen Entrepreneurs gilt oft Hands-on und neue Chancen umzusetzen. Bei eher zögerlich agierenden Unternehmern führt das Aussitzen und Verharren dagegen zur ganzheitlichen Stagnation. Ich habe beides erlebt. Auf Beraterseite sollte man das sehr individuell berücksichtigen.

Welche Pain Points beklagen Familienunternehmen aktuell?

Dieselben wie andere Unternehmen auch: die Gleichzeitigkeit mehrerer Disruptoren – den Kulturwandel in der Arbeitswelt, die Regulatorik und den Transformationsdruck.

Disruptoren gab es schon immer und Transformationsdruck ist im Grunde nichts Neues.

Das stimmt. Schon Kondratjew hat das mit seiner Wellentheorie festgestellt: Wann immer es eine gewisse disruptive Innovation gab, haben sich auch Unternehmen neu erfunden – neu erfinden müssen. Der entscheidende Punkt ist aber, dass diese tiefgreifenden Veränderungen in zunehmend kürzeren Abständen auftreten und so auch den Transformationsdruck auf die Unternehmen erhöhen.

Sie sprachen eben den Kulturwandel in der Arbeitswelt an – den gab es auch immer wieder. Welchen Effekt hat er aber aktuell und wie können Familienunternehmen auf ihn reagieren?

Wir haben einen Switch vom Arbeitgeber- zum Arbeitnehmermarkt. In der Vergangenheit haben Krisen dazu geführt, dass Mitarbeiter freigesetzt wurden und es gab eine Tendenz in Richtung Arbeitgebermarkt. Jetzt und auch in Zukunft wird es aber ziemlich sicher – auch aufgrund des demografischen Wandels – bei einem Arbeitnehmermarkt bleiben. Dies führt zu einer rückläufigen Tendenz bei der mittleren Betriebszugehörigkeit von Arbeitnehmern. In einigen Branchen liegt sie bei nur zwei bis drei Jahren. Unternehmen müssen sich darauf einstellen. Aber: Familienunternehmen können hier gegenüber Publikumsgesellschaften einen Wettbewerbsvorteil generieren. Durch ihre familiale Kultur agieren sie oftmals nachhaltiger, sie können eine Beziehung zu ihren Mitarbeitern aufbauen und sie dadurch auch langfristig und stark an sich binden.

Wie sieht es mit der politisch verordneten Regulatorik aus: Können Unternehmen der etwas abgewinnen?

Ja, auch wenn das momentan noch sehr schwer fällt. Erst langfristig gesehen wird aus dem Aufwand ein wertschöpfender Prozess. Denn der aktuelle Aufbau von Regulatorik erfordert oft eine kritische Größe, um diese erforderlichen Prozesse überhaupt abbilden zu können. Und, das muss man auch ganz klar sagen: Die Art der Dokumentation, der Bürokratieaufbau, der damit einhergeht, machen das Ganze sehr aufwändig. Da Familienunternehmen in der Regel organisch wachsen, entwickelt sich auch die Organisation schrittweise. Deswegen gibt es auch gewisse informelle Strukturen, die auch durchaus effizient sind – denken wir an einen schlanken Overhead. Der ist aber nicht darauf ausgerichtet, aufwendige administrative Prozesse außerhalb des Kerngeschäftes abzubilden.

Was beobachten Sie: Wie gehen Family Businesses mit diesem Transformationsdruck um?

Sehr unterschiedlich. Müssen sich Unternehmen neu erfinden, heißt es schnell 'Irgendwem wird wahrscheinlich irgendetwas weggenommen'. Wandel und Transformation gehen zu Beginn oft mit Vorbehalten einher. Unternehmen müssen eine Balance finden – zwischen kurzfristiger Transformation und nachhaltiger Strategie – und beide Themen fest im Blick haben: Mit “kurzfristiger Transformation” meine ich, dass das operative Geschäft auch für das Morgen am Laufen gehalten werden muss, mit “nachhaltiger Strategie”, dass das Geschäftsmodell auf die Zukunft ausgerichtet werden muss. Dabei ist das Gelingen von Projekten stark davon geprägt, ob und wie die menschliche Komponente in Familienunternehmen aufgefangen wird.

Sie haben im Bereich Family Businesses promoviert und eine Studie mitgestaltet. Die Leitfrage war: Wie wirkt sich der familiäre Faktor auf unternehmerische Veränderungsprozesse aus? Dabei haben Sie drei Phasen der Transformation untersucht: Impuls, Durchsetzung, Umsetzung. Was setzt jede einzelne Phase voraus?

Die erste Phase, der Impuls, braucht zunächst Kreativität. Voraussetzung dafür sind die Offenheit für den Markt und das Lösen vom Gewohnten – also auch durchaus viel Mut. Nehmen wir ein Familienunternehmen, das sich über Jahrzehnte als Motorenhersteller ein Standing geschaffen hat und sich nun dem Thema Batteriegehäuse widmen will. Hier zeigt sich, dass Familienunternehmen durchaus out of the box denken. Und dass sie auch keine formellen Prozesse brauchen. Das ist ein sehr positiver Faktor, den Familienunternehmen für sich nutzen sollten.

Kommen wir zu Phase 2: Durchsetzung. Haben es Familienunternehmen hier auch deutlich einfacher als Großkonzerne?

Ja, und das liegt vor allem in der Einheit aus Eigentum und Verfügungsgewalt. In Familienunternehmen ist der Entscheiderkreis kleiner. Dadurch werden Entscheidungen schneller getroffen und es kann auf langwierige und komplizierte Entscheidungsprozesse verzichtet werden. Auch das ist eine Stärke von Familienunternehmen, die eng mit Entrepreneurship zusammenhängt.

An der dritten Phase, der Umsetzung, scheitern sicher viele.

Das stimmt. Denn viele Familienunternehmen sind zur nachhaltigen Umsetzung nicht professionalisiert genug. Oft werden Veränderungen zwar angestoßen, aber sie münden nicht in sauberen und effizienten Prozessen, die in der Folge eine ganze Organisation prägen. Das ist eine Gefahr, weswegen ich auch in dieser Phase zu einer Begleitung durch externe Expertise rate.

Sie haben selbst das Unternehmen Ihres Großvaters weitergeführt. Hat die Arbeit im eigenen Familienunternehmen diesen Wunsch ausgelöst? Oder wollten Sie schon immer in die Beratung?

Der Wunsch ist tatsächlich erst später entstanden. Ich lernte durch die Arbeit im Familienunternehmen unweigerlich die wahre Praxis kennen – vorab hatte ich mich nur in der Theorie und Forschung mit Familienunternehmen auseinandergesetzt. Gerade die menschliche Komponente erfährt man aber im Unternehmen selbst und auch, wie man den notwendigen Konsens erzielt, um eine Transformation umzusetzen. Das ist tatsächlich ein Asset, den ich aus dem Familienunternehmen mitgenommen habe und in großem Maße auf andere Unternehmen übertragen kann. Gerade wenn es konfliktträchtiger wird – und das ist bei Transformationen oft der Fall. Diese Prozesse in der heutigen Zeit steuern zu können und sie für unterschiedliche Parteien erfolgreich zu moderieren, wird immer wichtiger.

Sie kennen beide Perspektiven. Was braucht es für den Shift, für eine gelungene Transformation – sowohl auf Berater- als auch auf Unternehmerseite?

1. Es gilt, die Assets des Familienunternehmens zu kennen und sie zu nutzen.
   
   
2. Es braucht ein Transformationsbewusstsein. Familienunternehmen sollten offen sein für Impulse von außen, Veränderungsbereitschaft und Anpassungsfähigkeit anwenden. Auf externe Vorkommnisse muss angemessen reagiert und auch Transformation eingeleitet werden.
   
   
3. Dabei sollten familiäre Spannungen innerhalb des Unternehmens vermieden werden. Sie können ein Unternehmen durchaus in die Krise bringen. Und davon abgesehen die familiären Bande schwächen. Familien sollten immer im Sinne des Unternehmens handeln, es aber harmonisch angehen.
   
   
4. Die Nachfolgeregelung ist ausschlaggebend. Sind Ego und Stolz der Gründergenerationen zu groß, riskiert man die Stagnation eines ganzen Unternehmens. Hier ist es entscheidend, die richtigen Strukturen zu legen, damit die Unternehmensnachfolge auch funktioniert. Es ist notwendig, dass sich die Gründer- oder Vorgängergeneration aus der Geschäftsführung zurückzieht. Dass klare Grenzen abgesteckt und der Folgegeneration Freiheiten eingeräumt werden. Wird im Grunde alles weiterhin durch die Vorgängergeneration gesteuert und entschieden – und wird kein Wandel zugelassen – dann werden Transformationsprozesse blockiert und Unternehmen erodieren gen Niedergang. Die besseren Erfahrungen machen Unternehmen, deren Gründer oder Geschäftsführer sich zum Führungswechsel aus der Geschäftsführung zurückziehen und beispielsweise in den Beirat wechseln oder als stille Gesellschafter und Ratgeber fungieren – nicht aber als Entscheider.
   
   
5. Eine gewisse Resilienz und ein durchaus sakrosankter Plan sind erfahrungsgemäß zielführend. Es sollten zunächst konkrete Vorstellungen und Ziele ausformuliert werden. Diese müssen aber unbedingt mit Zahlen, Daten und Fakten fundiert werden. Es muss also eine Grundlage geschaffen werden, auf der eine Transformation auch erfolgreich durchgesetzt werden kann. Dabei sollten Unternehmer immer auf der Sachebene und den gesteckten Rahmenbedingungen bleiben. Sie sollten Konsequenzen aufzeigen, wenn der angedachten Transformation nicht zugestimmt wird und alle beteiligten Parteien entsprechend mitnehmen. Um den Übergang zu regeln, müssen auch Strukturen im Unternehmen geschaffen werden. Dazu sollte aus meiner Erfahrung heraus ein durchaus harter, auch sakrosankter Plan konsensual definiert werden – mit klaren Verantwortlichkeiten und Kompetenzen – der dann auch schrittweise eingeleitet und umgesetzt wird.
   
   
6. Den Wandel nicht nur ankündigen, sondern auch relativ zügig in die Umsetzung gehen und – ganz wichtig: Erfolge aufweisen. Insbesondere Nachfolger dürfen nicht verharren, sie müssen sich aus dem Schatten der Vorgänger lösen. Das nützt der Vertrauensbasis zwischen ihnen und der Belegschaft.
   
   
7. Sich auf das Morgen konzentrieren. Die Vergangenheit ist wichtig und sollte respektiert werden. Wenn aber Transformationsbedarf besteht, sollten Unternehmer sehr bewusst durchdenken, welche bewährten Ansätze noch in Zukunft greifen und gebraucht werden – und von welchen man sich unbedingt trennen sollte.
   
   
8. Die Handlungsfähigkeit bewahren. Einen neuen Weg hart zu gehen, ist eine Herausforderung – bedeutet aber, die eigene Handlungsfähigkeit zu bewahren. Manchmal muss transformiert werden. Das ist unbedingt nötig, um ein Unternehmen zukunftsfest zu machen. Das Schlimmste, was ein Unternehmen in eine problembehaftete Situation führt, ist die nötige Transformation auszusitzen und nicht zu agieren. Dabei geht die Handlungsfähigkeit verloren und in der Folge erodiert das Geschäft schrittweise über Jahre hinweg.
   
   
9. Transparenz durch externe Expertise. Familienunternehmen sind, was externe Expertise betrifft, oft eher zurückhaltend und verschwiegen. Es hängt laut meiner Erfahrung oft von den Generation ab: Jüngere Unternehmer sind aus meiner Sicht bewusster und auch offener für externe Beratung und Begleitung. Sie kennen ihre eigenen Kompetenzen, wissen aber auch, welche ihnen fehlt. Vergleichsweise ist es bei Konzern-Managern oder Publikumsgesellschaften: Sie haben eine höhere Affinität für externe Beratung. Dagegen heißt es bei Family Businesses eher: "Wir machen das allein und unter uns aus. Wir nutzen die Bord-Mittel, das passt." Aber es kostet Zeit und in dem Zuge zuletzt auch Qualität. Ich rate sowohl Familienunternehmen als auch Consultants, Vertrauen zueinander aufzubauen. Es ist dabei immer hilfreich, solche Berater zu engagieren, die sich zugleich sehr gut mit der Branche, aber eben auch mit den Strukturen von Family Businesses auskennen.

Welche Consulting-Skills halten Sie noch für ausschlaggebend, um Familienunternehmen zu beraten?

Die Fähigkeit, Prozesse über das rein Objektive hinaus zu erkennen. Consultants sollten ein Gespür für die jeweilige Unternehmenskultur entwickeln und die Motivation jeder einzelnen handelnden Person lesen können – von Shop Floor bis Top Level. Zuletzt muss immer im Sinne des Unternehmens gehandelt werden, aber Consultants sollten unbedingt in der Lage sein, die beteiligten Menschen ein Stück weit in eine Richtung zu führen und mit ihnen Konsens erzielen zu können. Konsens unter den zentralen Stakeholdern ist notwendig, um eine Transformation durchsetzen und auch umsetzen zu können. Dafür braucht es viel Erfahrung und Empathiefähigkeit.

Das steckt viel Psychologie drin. Wieviel davon ist Teil Ihres Job?

Ich denke, 50 Prozent unserer Arbeit sind definitiv Psychologie. In der Familienunternehmensforschung hat Psychologie einen sehr hohen Stellenwert. Die Art und Weise der menschlichen Beziehungen machen durch die Eigentümerstrukturen den entsprechenden Unterschied zwischen einer Publikumsgesellschaft und einem Familienunternehmen aus. Und wer Familienunternehmen berät, weiß um das Ego, um das Herzblut, um den Stolz. Im Beratungsprozess muss dies berücksichtigt und gewürdigt werden. Dann erfasst man das Unternehmen auch erst in seiner Gänze –  seine Prozesse, seine Besonderheiten und vor allem seine Menschen.

Gibt es ein Novum oder bestimmte Trends, die Sie in den letzten Jahren verstärkt in Familienunternehmen wahrnehmen?

Was das Geschäftsmodell betrifft, unterliegen Familienunternehmen denselben externen Einflüssen wie andere Unternehmen auch. Was man aber durchaus in gewissen Bereichen erkennt, ist, dass die Folgegeneration nicht immer zwingend mit ins Unternehmen geht oder das möchte.

War es bei Ihnen auch so? Sie wollten auch zunächst promovieren.

Ja, und trotzdem war gesetzt, dass ich das Unternehmen meines Großvaters zu einem gewissen Zeitpunkt mit meinem Bruder übernehmen würde. Das war auch okay. Als mein Großvater starb, übernahm meine Großmutter mit meinen beiden Onkeln. Sie war eine begnadete Geschäftsführerin – heute ist sie 100 Jahre alt. Von ihr haben wir gelernt, uns Themen immer auf der Sach-, nicht auf persönlicher Ebene anzusehen. Es ist zwar schwierig, gute Lösungen für alle zu finden, aber sie hat uns vorgelebt, dass Gespräche am Ende immer auf konsensualer Ebene stattfinden müssen. Auf ruhige, nachhaltige, verbindliche Art und Weise, verlässlich und mit einem gewissen Grundethos bei der Arbeit. Zurück zum Novum, das Sie ansprechen: Ich beobachte, dass Familien auch eher bereit sind, sich von großen Geschäften zu trennen. Dass die Folgegeneration übernimmt, ist also nicht mehr so stark gesetzt wie früher.

Hängt das aus Ihrer Sicht auch mit dem eingangs angesprochen Kulturwandel zusammen?

Absolut. Auf der Seite der Nachfolgegeneration lautet die Frage oft: Will ich das noch machen? Und es gibt natürlich auch bei vielen Unternehmern die Sorge, ob sie das der Nachfolgegeneration aufbürden möchten. Darüber hinaus gibt es bei den Nachfolgegenerationen eine größere Bereitschaft für Veränderungen – bis hin zum Verkauf des Kerngeschäftes. Viessmann ist ein populäres Beispiel: Das Kerngeschäft wurde sehr profitabel verkauft und zudem zu einem sehr guten Zeitpunkt.

Wie können Unternehmen die für sich attraktiveren Optionen feststellen?

Indem sie eine Optionsanalyse durchführen. Wir bieten das Gesellschaftern und Familienunternehmen an. Nachdem festgestellt wird, welche Alternativen überhaupt infrage kommen, wird eine Roadmap aufgesetzt. Die Leitfragen sind: Was muss ins Unternehmen investiert werden, um es zu transformieren? Welche Regulatorik muss berücksichtigt werden? Welche Marktveränderungen spielen da mit rein? Und auch: Was muss man tun, um die Nachfolge entsprechend fit zu machen? Es braucht dafür eine sehr klare Einschätzung: Passt denn das Vorhaben überhaupt zur Kultur des Unternehmens und zur Führungspersönlichkeit selbst? Man sollte sich nichts anziehen, was nicht passt. Denn schließlich sollte zum Wohle des Unternehmens und im Zuge der Nachhaltigkeit entschieden werden. So kann das Unternehmen auch langfristig und erfolgreich am Markt bestehen bleiben.

Stichwort Unternehmenskultur: Wie gelingt es im Transformationsprozess, eine positive Unternehmenskultur zu bewahren?

Die Kultur eines Unternehmens ist ein Ausdruck der jeweiligen Taten. Dabei hat jede Organisation Besonderheiten und Stärken. Die gilt es herausarbeiten und sie auch beizubehalten. Warum? Weil funktionierende Strukturen ausschlaggebend für den nachhaltigen Erfolg eines Unternehmens sind. Funktionierende Strukturen sind oft im Vertrauen, im Engagement und der Motivation der Mitarbeiter begründet. Das darf bei Transformationsprozessen auf keinen Fall zerstört werden. Die Kunst ist, den Zusammenhalt, die positive Unternehmenskultur, aufrecht zu erhalten, während Transformationen durchgesetzt werden. Vertrauen darf dabei nicht durch Misstrauen ersetzt werden. Es muss eine Kultur etabliert werden, die den Wandel positiv unterstützt. Unternehmer sollten also sehr genau überlegen, wie sie die Transformation angehen, wie sie die Wichtigkeit des Wandels unterstreichen und nachhaltig in den Köpfen ihrer Mitarbeiter verankern. Dieses Mindset fest im Unternehmen zu etablieren ist herausfordernd und es braucht Zeit. Aber ohne das gelingt der Wandel nicht. Es braucht alle, um Unternehmen zukunftsfest zu machen.

Vielen Dank für das Gespräch, Dr. Bauer.

Welche Fragen beschäftigen Sie rund um die Transformation in Familienunternehmen? Sprechen Sie uns an! Wir freuen uns auf Ihre Kontaktaufnahme.