Quel est l'effet du facteur familial sur les processus de changement dans l'entreprise familiale ? Notre partenaire, le Dr Tim Bauer, a mené des recherches à ce sujet il y a plusieurs années. En 2012, il a obtenu son doctorat sur le thème "Processus d'innovation dans les entreprises familiales". Auparavant, il a travaillé à la chaire des entreprises familiales, a conseillé de jeunes fondateurs et a étudié des entreprises familiales renommées de la classe moyenne allemande. S'il conseille aujourd'hui les entreprises familiales dans les processus de transformation, c'est notamment parce qu'il est lui-même issu d'une famille d'entrepreneurs et qu'il a dirigé l'entreprise avec son frère pendant une dizaine d'années.
Comment les entreprises familiales peuvent-elles faire face à la pression actuelle de la transformation ? Quels sont leurs points noirs ? Et enfin, qu'est-ce qui compte dans le conseil aux entreprises familiales ? Voici des informations tirées de la pratique vécue par les entrepreneurs et les conseillers.
Dr Bauer, qui est le plus innovant : les grands groupes ou les entreprises familiales ?
Lorsque les entreprises familiales exploitent leurs atouts, elles sont plus innovantes et plus agiles que les grands groupes.
La capacité d'innovation ne dépend-elle pas en grande partie de la personnalité de l'entrepreneur lui-même ?
C'est certain. La pérennité de la politique et de la stratégie d'entreprise dépend des dirigeants de l'entreprise. Dans ce contexte, l'utilisation durable de cet atout par les Family Businesses dépend naturellement des personnes : Pour les entrepreneurs purs, il s'agit souvent de mettre la main à la pâte et de saisir de nouvelles opportunités. Chez les entrepreneurs plutôt hésitants, le fait de s'asseoir et de persévérer conduit en revanche à une stagnation globale. J'ai vécu les deux. Du côté des conseillers, il faut en tenir compte de manière très individuelle.
Quels sont les points noirs dont se plaignent actuellement les entreprises familiales ?
Les mêmes que les autres entreprises : la simultanéité de plusieurs disrupteurs - le changement de culture dans le monde du travail, la réglementation et la pression de la transformation.
Les disrupteurs ont toujours existé et les pressions de transformation ne sont pas fondamentalement nouvelles.
C'est vrai. Kondratiev l'avait déjà constaté avec sa théorie des vagues : Chaque fois qu'il y a eu une certaine innovation de rupture, les entreprises se sont également réinventées - ont dû se réinventer. Mais le point décisif est que ces changements profonds se produisent à des intervalles de plus en plus courts et augmentent ainsi également la pression de transformation sur les entreprises.
Vous venez d'évoquer le changement culturel dans le monde du travail - il a toujours existé. Mais quel est son effet actuel et comment les entreprises familiales peuvent-elles y réagir ?
Nous assistons à un switch du marché des employeurs vers celui des employés. Par le passé, les crises ont entraîné le licenciement d'employés et la tendance était au marché des employeurs. Mais aujourd'hui et à l'avenir, il est presque certain que le marché des travailleurs restera le même, notamment en raison des changements démographiques. Cela se traduit par une tendance à la baisse de l'ancienneté moyenne des travailleurs. Dans certains secteurs, elle n'est que de deux à trois ans. Les entreprises doivent s'adapter à cette situation. Mais : les entreprises familiales peuvent générer un avantage concurrentiel par rapport aux sociétés ouvertes au public. Grâce à leur culture familiale, elles agissent souvent de manière plus durable, elles peuvent établir une relation avec leurs collaborateurs et ainsi les fidéliser fortement et à long terme.
Qu'en est-il de la réglementation imposée par les politiques ? Les entreprises peuvent-elles y trouver leur compte ?
Oui, même si c'est encore très difficile pour le moment. Ce n'est qu'à long terme que les dépenses deviennent des processus à valeur ajoutée. Car le développement actuel de la réglementation exige souvent une taille critique pour pouvoir représenter les processus nécessaires. Et, il faut le dire très clairement : le type de documentation, l'accumulation de bureaucratie qui l'accompagne, rendent le tout très coûteux. Comme les entreprises familiales connaissent généralement une croissance organique, l'organisation se développe elle aussi progressivement. C'est pourquoi il existe certaines structures informelles, qui sont également tout à fait efficaces - pensons à un overhead allégé. Mais celui-ci n'est pas conçu pour reproduire des processus administratifs coûteux en dehors de l'activité principale).
Qu'observez-vous : comment les family businesses font-ils face à cette pression de transformation ?
C'est très variable. Si les entreprises doivent se réinventer, on entend vite dire 'on va probablement enlever quelque chose à quelqu'un'. Le changement et la transformation s'accompagnent souvent de réserves au début. Les entreprises doivent trouver un équilibre - entre transformation à court terme et stratégie durable - et garder les deux thèmes bien en vue : Par "transformation à court terme", j'entends que l'activité opérationnelle doit être maintenue pour le lendemain, et par "stratégie durable", que le modèle commercial doit être orienté vers l'avenir. La réussite des projets dépend fortement de la manière dont la composante humaine est prise en compte dans les entreprises familiales.
Vous avez fait votre doctorat dans le domaine des affaires familiales et avez participé à la conception d'une étude. La question principale était la suivante : quel est l'impact du facteur familial sur les processus de transformation des entreprises ? Vous avez étudié trois phases de transformation : Impulsion, application, mise en œuvre. Que suppose chacune de ces phases ?
La première phase, l'impulsion, nécessite d'abord de la créativité. Pour cela, il faut être ouvert au marché et se détacher de ses habitudes - et donc faire preuve de beaucoup de courage. Prenons l'exemple d'une entreprise familiale qui s'est fait un nom pendant des décennies en tant que fabricant de moteurs et qui veut maintenant se consacrer au thème des boîtiers de batterie. On voit ici que les entreprises familiales pensent tout à fait "out of the box". Et qu'elles n'ont pas non plus besoin de processus formels. C'est un facteur très positif que les entreprises familiales devraient utiliser pour elles-mêmes.
Passons à la phase 2 : l'application. Est-ce que les entreprises familiales ont aussi beaucoup plus de facilités que les grands groupes dans ce domaine ?
Oui, et cela tient surtout à l'unité de la propriété et du pouvoir de disposition. Dans les entreprises familiales, le cercle des décideurs est plus restreint. Les décisions sont donc prises plus rapidement et il est possible de renoncer à des processus de décision longs et compliqués. C'est également un point fort des entreprises familiales, qui est étroitement lié à l'esprit d'entreprise.
C'est certainement à la troisième phase, celle de la mise en œuvre, que beaucoup échouent.
C'est vrai. Car de nombreuses entreprises familiales ne sont pas assez professionnalisées pour une mise en œuvre durable. Souvent, les changements sont certes initiés, mais ils n'aboutissent pas à des processus propres et efficaces qui marquent par la suite toute une organisation. C'est un danger, c'est pourquoi je conseille également de se faire accompagner par une expertise externe dans cette phase.
Vous avez vous-même repris l'entreprise de votre grand-père. Est-ce le fait de travailler dans votre propre entreprise familiale qui a déclenché ce désir ? Ou avez-vous toujours voulu vous lancer dans le conseil ?
En fait, le désir est venu plus tard. En travaillant dans l'entreprise familiale, j'ai inévitablement appris à connaître la vraie pratique - auparavant, je n'avais abordé les entreprises familiales que par la théorie et la recherche. Or, c'est justement dans l'entreprise elle-même que l'on découvre la composante humaine, ainsi que la manière d'obtenir le consensus nécessaire pour mettre en œuvre une transformation. C'est effectivement un atout que j'ai retiré de l'entreprise familiale et que je peux transférer dans une large mesure à d'autres entreprises. Surtout lorsque les choses deviennent plus conflictuelles - et c'est souvent le cas lors de transformations. Savoir gérer ces processus à l'heure actuelle et les animer avec succès pour différentes parties devient de plus en plus important.
Vous connaissez les deux perspectives. Qu'est-ce qu'il faut pour le shift, pour une transformation réussie - aussi bien du côté du conseiller que de l'entrepreneur ?
- Il s'agit de connaître les actifs de l'entreprise familiale et de les exploiter.
- Il faut une conscience de la transformation. Les entreprises familiales doivent être ouvertes aux impulsions extérieures, être prêtes au changement et faire preuve d'adaptabilité. Il convient de réagir de manière appropriée aux événements extérieurs et d'engager également une transformation.
- Il convient d'éviter les tensions familiales au sein de l'entreprise. Elles peuvent tout à fait conduire une entreprise à la crise. Et en plus, elles affaiblissent les liens familiaux. Les familles devraient toujours agir dans l'intérêt de l'entreprise, mais de manière harmonieuse.
- Le règlement de la succession est décisif. Si l'ego et la fierté des générations fondatrices sont trop grands, on risque de voir toute une entreprise stagner. Il est alors crucial de mettre en place les bonnes structures pour que la succession de l'entreprise fonctionne. Il est nécessaire que la génération des fondateurs ou des prédécesseurs se retire de la direction de l'entreprise. Que des limites claires soient fixées et que des libertés soient accordées à la génération suivante. Si tout continue à être dirigé et décidé par la génération précédente - et si aucun changement n'est autorisé - les processus de transformation sont bloqués et les entreprises s'érodent jusqu'au déclin. Les entreprises qui font de meilleures expériences sont celles dont les fondateurs ou les directeurs se retirent de la direction au moment du changement de direction et passent par exemple au conseil consultatif ou agissent en tant qu'associés silencieux et conseillers - mais pas en tant que décideurs.
- L'expérience montre qu'une certaine résilience et un plan tout à fait sacro-saint permettent d'atteindre l'objectif. Il convient tout d'abord de formuler des idées et des objectifs concrets. Mais ceux-ci doivent absolument être étayés par des chiffres, des données et des faits. Il faut donc créer une base sur laquelle une transformation peut être mise en œuvre avec succès. Ce faisant, les entrepreneurs devraient toujours rester au niveau des faits et des conditions-cadres fixées. Ils devraient montrer les conséquences si la transformation envisagée n'est pas acceptée et emmener toutes les parties concernées avec eux. Pour régler la transition, il faut également créer des structures au sein de l'entreprise. D'après mon expérience, il convient de définir de manière consensuelle un plan très strict, voire sacro-saint, avec des responsabilités et des compétences claires, qui sera ensuite mis en œuvre progressivement.
- Ne pas se contenter d'annoncer le changement, mais passer assez rapidement à sa mise en œuvre et - très important - faire preuve de réussite. Les successeurs, en particulier, ne doivent pas rester dans l'ombre, ils doivent se détacher de leurs prédécesseurs. Cela permet d'établir une relation de confiance entre eux et le personnel.
- Se concentrer sur le lendemain. Le passé est important et doit être respecté. Mais si une transformation est nécessaire, les entrepreneurs devraient réfléchir très consciemment aux approches qui ont fait leurs preuves et qui seront encore nécessaires à l'avenir - et à celles dont il faut absolument se séparer.
- Conserver sa capacité d'action. S'engager à fond sur une nouvelle voie est un défi - mais cela signifie conserver sa propre capacité d'action. Il faut parfois se transformer. C'est absolument nécessaire pour qu'une entreprise soit prête à affronter l'avenir. La pire chose qui puisse conduire une entreprise à une situation problématique est de laisser passer la transformation nécessaire et de ne pas agir. La capacité d'action est alors perdue et, par la suite, l'entreprise s'érode progressivement pendant des années.
- La transparence grâce à l'expertise externe. Les entreprises familiales sont souvent plutôt réticentes et discrètes en ce qui concerne l'expertise externe. D'après mon expérience, cela dépend souvent de la génération : Les jeunes entrepreneurs sont, à mon avis, plus conscients et aussi plus ouverts aux conseils et à l'accompagnement externes. Ils connaissent leurs propres compétences, mais savent aussi lesquelles leur font défaut. En comparaison, c'est le cas des dirigeants de groupes ou de sociétés ouvertes au public : ils ont plus d'affinité pour le conseil externe. En revanche, chez les family businesses, on dit plutôt : "Nous gérons cela seuls et entre nous. Nous utilisons les moyens du bord, cela nous convient". Mais cela coûte du temps et, dans la foulée, de la qualité. Je conseille aux entreprises familiales et aux consultants d'instaurer une relation de confiance. Il est toujours utile d'engager des conseillers qui connaissent très bien le secteur, mais aussi les structures des family businesses.
Quelles sont les autres compétences de conseil que vous considérez comme essentielles pour conseiller les entreprises familiales ?
La capacité de reconnaître les processus au-delà de l'aspect purement objectif. Les consultants doivent être capables de comprendre la culture de l'entreprise et de lire les motivations de chacun des acteurs, de l'atelier au sommet. En fin de compte, il faut toujours agir dans l'intérêt de l'entreprise, mais les consultants doivent absolument être en mesure de guider les personnes concernées dans une certaine direction et de parvenir à un consensus avec elles. Le consensus entre les principales parties prenantes est nécessaire pour imposer une transformation et la mettre en œuvre. Pour cela, il faut beaucoup d'expérience et de capacité d'empathie.
Il y a beaucoup de psychologie là-dedans. Dans quelle mesure cela fait-il partie de votre travail ?
Je pense que 50 % de notre travail est définitivement de la psychologie. Dans la recherche sur les entreprises familiales, la psychologie occupe une place très importante. La nature et le type de relations humaines font la différence entre une société publique et une entreprise familiale par le biais des structures de propriété. Et ceux qui conseillent les entreprises familiales connaissent l'ego, la passion et la fierté. Il faut en tenir compte et l'apprécier dans le processus de conseil. C'est alors seulement que l'on saisit l'entreprise dans son intégralité - ses processus, ses particularités et surtout ses hommes.
Y a-t-il une nouveauté ou des tendances particulières que vous percevez de plus en plus dans les entreprises familiales ces dernières années ?
En ce qui concerne le modèle d'entreprise, les entreprises familiales sont soumises aux mêmes influences externes que les autres entreprises. Mais ce que l'on peut constater dans certains domaines, c'est que la génération suivante ne participe pas toujours obligatoirement à l'entreprise ou ne le souhaite pas.
C'était aussi le cas pour vous ? Vous aussi, vous vouliez d'abord faire un doctorat.
Oui, et pourtant il était prévu que je reprenne l'entreprise de mon grand-père à un moment donné avec mon frère. Ce n'était pas grave non plus. Lorsque mon grand-père est décédé, ma grand-mère a repris l'entreprise avec mes deux oncles. C'était une gérante douée - elle a aujourd'hui 100 ans. C'est elle qui nous a appris à toujours aborder les sujets sur le plan matériel et non personnel. Il est certes difficile de trouver de bonnes solutions pour tout le monde, mais elle nous a montré l'exemple en nous disant que les discussions doivent toujours se dérouler au final à un niveau consensuel. De manière calme, durable, contraignante, fiable et avec une certaine éthique de base dans le travail. Revenons à la nouveauté que vous évoquez : J'observe que les familles sont également plus enclines à se séparer de grandes affaires. Le fait que la génération suivante reprenne le flambeau n'est donc plus aussi fortement établi qu'auparavant.
De votre point de vue, est-ce que cela est aussi lié au changement de culture évoqué au début ?
Absolument. Du côté de la génération suivante, la question est souvent : est-ce que je veux encore faire ça ? Et bien sûr, de nombreux entrepreneurs se demandent s'ils veulent que la génération suivante s'en charge. En outre, les générations suivantes sont plus enclines au changement - jusqu'à la vente de l'activité principale. Viessmann en est un exemple populaire : l'activité principale a été vendue de manière très rentable et à un très bon moment.
Comment les entreprises peuvent-elles déterminer les options les plus intéressantes pour elles ?
En effectuant une analyse des options. Nous le proposons aux associés et aux entreprises familiales. Après avoir déterminé quelles alternatives sont envisageables, une feuille de route est établie. Les questions clés sont les suivantes : Que faut-il investir dans l'entreprise pour la transformer ? Quelles sont les réglementations à prendre en compte ? Quels changements du marché entrent en ligne de compte ? Et aussi : que faut-il faire pour préparer la succession en conséquence ? Il faut pour cela une évaluation très claire : le projet est-il vraiment adapté à la culture de l'entreprise et à la personnalité du dirigeant lui-même ? Il ne faut pas s'habiller avec ce qui ne convient pas. Car en fin de compte, la décision doit être prise pour le bien de l'entreprise et dans le cadre de la durabilité. C'est ainsi que l'entreprise peut se maintenir à long terme et avec succès sur le marché.
Mot-clé culture d'entreprise : comment réussir à conserver une culture d'entreprise positive dans le processus de transformation ?
La culture d'une entreprise est l'expression de ses actions respectives. Chaque organisation a ses particularités et ses points forts. Il faut les mettre en valeur et les conserver. Pourquoi ? Parce que des structures qui fonctionnent sont déterminantes pour le succès durable d'une entreprise. Les structures qui fonctionnent sont souvent fondées sur la confiance, l'engagement et la motivation des collaborateurs. Cela ne doit en aucun cas être détruit lors des processus de transformation. L'art consiste à maintenir la cohésion, la culture d'entreprise positive, pendant que les transformations sont imposées. La confiance ne doit pas être remplacée par la méfiance. Il faut établir une culture qui soutient positivement le changement. Les entrepreneurs devraient donc réfléchir très attentivement à la manière dont ils abordent la transformation, comment ils soulignent l'importance du changement et comment ils l'ancrent durablement dans l'esprit de leurs collaborateurs. Établir fermement cet état d'esprit dans l'entreprise est un défi et cela prend du temps. Mais sans cela, le changement ne réussira pas. Il faut que tout le monde s'y mette pour que les entreprises soient prêtes pour l'avenir.
Merci beaucoup pour cet entretien, Dr Bauer.
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