Les consommateurs ne sont pas les seuls à rechercher en ligne les caractéristiques des produits, les prix et les avis des clients avant d'effectuer un achat ; les PME font de même depuis longtemps. Le monopole de l'information dont jouissaient autrefois les commerciaux a cédé la place à la transparence numérique. Cela présente de nombreux avantages pour les acheteurs, mais oblige également les fournisseurs qui souhaitent se développer à repenser leurs processus de vente. Jan-Ulrik, auteur chez enomyc, explique comment le rôle de la vente doit évoluer et quelle contribution elle doit apporter à la réussite de l'acquisition de clients.
Il n'y a pas si longtemps, les achats dans le secteur B2B reposaient sur les informations fournies par les commerciaux et les échanges avec ces derniers dans le cadre du processus d'approvisionnement, qu'il s'agisse d'identifier et d'évaluer des fournisseurs, de réaliser des démonstrations de produits ou de mener des négociations concrètes sur les achats et les prix. C'est l'une des raisons pour lesquelles le rôle du commercial occupait souvent – ou occupe encore – une place prépondérante dans l'organisation commerciale de nombreuses entreprises de taille moyenne.
Mais le temps n'est pas resté immobile. Les acheteurs veulent rechercher des informations et présélectionner des fournisseurs potentiels de manière aussi indépendante que possible de l'organisation commerciale. Pour ce faire, ils recueillent des informations dans des forums et sur des plateformes Internet. Les objectifs traditionnels du marketing, tels que la notoriété de la marque et la communication des avantages des produits, restent essentiels. Cependant, les attentes des acheteurs B2B en matière de formats, de canaux et de profondeur des informations évoluent.
Le marketing et les ventes doivent donc repenser leur approche. Alors que dans le monde analogique, les prospects étaient auparavant transmis par le marketing aux ventes à un stade relativement précoce du processus, le marketing reste désormais aux commandes pendant beaucoup plus longtemps. Les deux fonctions sont confrontées au défi d'optimiser ce « changement de phase ». Le rôle des commerciaux et les principales tâches des vendeurs devront changer fondamentalement dans certains domaines.
Susciter l'intérêt avec un contenu de haute qualité
Pour le marketing, la redéfinition de sa fonction implique le passage d'un marketing « push » (sortant) à un marketing « pull » (entrant). Plus les acheteurs recherchent et trouvent des informations en ligne de manière fréquente et exhaustive, plus il est important pour le marketing de proposer des contenus pertinents tout au long du parcours client qui conduisent les clients potentiels vers le site web de l'entreprise « en passant », par exemple sous forme d'articles de blog, d'e-books gratuits, de webinaires informatifs et de publications sur les réseaux sociaux.
Outre la présentation multimédia de contenus à forte valeur ajoutée (par exemple, livres blancs, conseils de service), des outils tels que le référencement naturel (SEO/SEA), la publicité native et l'optimisation des pages d'atterrissage jouent également un rôle important. Les entreprises qui misent sur le marketing entrant souhaitent être perçues comme des experts compétents et fiables dans leur domaine. En fournissant des contenus utiles, le marketing joue un rôle clé dans la sensibilisation, la confiance et la crédibilité auprès des clients potentiels. Dans le même temps, il joue un rôle beaucoup plus long dans le processus global qu'auparavant, assumant des fonctions qui relevaient auparavant du domaine de la vente.
La vente en tant qu'expert et fournisseur de contenu
Cela crée également un besoin urgent d'agir dans le domaine de la vente B2B, qui est dominé par la vente sur le terrain. La diminution de l'importance de la fonction d'information des commerciaux terrain et la tendance des acheteurs à s'impliquer plus tard dans le processus décisionnel modifient les attentes à l'égard du personnel de vente.
Les commerciaux resteront importants, mais dans un nouveau rôle. Ils devront fournir le contenu approfondi nécessaire à un marketing professionnel. Le changement qui en découle, notamment en termes de statut des personnes concernées au sein de l'organisation, est profond. Alors qu'auparavant, les commerciaux performants jouissaient d'un statut de star incontesté dans de nombreuses entreprises, ils se retrouvent désormais dans le rôle de fournisseurs de contenu. Tous les commerciaux ne seront pas en mesure de remplir cette fonction, ni ne le souhaiteront.
Afin d'atteindre les clients potentiels au bon moment dans le processus de décision d'achat, les entreprises doivent présenter un contenu pertinent à toutes les étapes du parcours client. Le processus allant de l'étude de marché initiale à l'achat peut être modélisé au mieux à l'aide de l'entonnoir de vente. Celui-ci divise le processus de marketing et de vente en phases qui sont idéalement alignées sur les exigences des différentes phases du processus d'achat et auxquelles une probabilité de commande ultérieure peut être attribuée.
En fonction des différentes phases du processus d'achat (exploration du marché, identification des fournisseurs, évaluation des fournisseurs, évaluation des produits/services, négociation des conditions générales, négociation du contrat), qui varient généralement beaucoup d'un secteur à l'autre, les phases typiques du processus de marketing et de vente peuvent être différenciées à l'aide des étapes suivantes :
- Marketing Qualified Lead (MQL) : la mesure marketing s'est imposée auprès du client potentiel (prospect) à tel point qu'il contacte l'organisation commerciale B2B.
- Sales Qualified Lead (SQL) : une demande d'un client potentiel exprime un besoin qui pourrait être satisfait par les produits ou services de l'organisation commerciale.
- Opportunité générée : un client potentiel a signalé qu'il était fondamentalement disposé à envisager l'organisation commerciale pour répondre à ses besoins.
- Opportunité spécifiée : les objectifs techniques et liés au contenu du client potentiel ainsi que sa logique d'évaluation des solutions et des fournisseurs sont compris et peuvent être satisfaits par l'organisation commerciale.
- L'offre a été préparée et envoyée.
- Le client potentiel a exprimé sa volonté de discuter de l'offre en termes de contenu et de conditions commerciales (présélectionné).
- Le client potentiel mène les négociations finales du contrat avec l'organisation commerciale.
Le diagramme montre clairement que, du point de vue du fournisseur, il sera beaucoup plus important à l'avenir de mettre en place un processus cohérent et structuré de développement du marché et de la clientèle, dans lequel les interfaces entre le marketing et les ventes sont optimisées grâce à la fourniture de contenu d'une part et à la fourniture de « leads qualifiés par le marketing » d'autre part.
Dans l'entonnoir de vente, il est important de séparer le bon grain de l'ivraie le plus tôt possible.
Pour gérer l'entonnoir de vente, les entreprises doivent enregistrer et optimiser de manière structurée les activités de marketing et de vente dans les différentes phases de l'entonnoir. Les indicateurs particulièrement adaptés sont la vitesse des leads et la conversion des leads.
Le taux de vitesse des leads mesure l'augmentation ou la diminution des leads sur une période donnée et est un indicateur de volume. Idéalement, il faudrait générer plus de leads que l'on en perd. Pour 85 % des entreprises B2B, la génération de leads est l'objectif marketing le plus important.
Le taux de conversion, quant à lui, est un indicateur qualitatif des prospects. Il indique la probabilité qu'une phase de vente aboutisse et que les prospects passent à la phase suivante de l'entonnoir. La combinaison des probabilités individuelles permet de se prononcer sur la probabilité de commande et le carnet de commandes prévu.
Un autre facteur important est le nombre de prospects acceptés par les commerciaux, qui est un indicateur de la qualité des prospects fournis par le marketing. Une communication régulière entre le marketing et les ventes, qui comprend également l'analyse des raisons du rejet des prospects, favorise l'intégration des deux processus.
Les processus de vente sur le terrain et de vente doivent s'adapter et évoluer en permanence
Pour les commerciaux sur le terrain ayant une structure traditionnelle, les évolutions décrites ci-dessus entraîneront des changements profonds. Ils devront dire adieu à leur ancien statut de « faiseurs de pluie », se repositionner au sein de l'organisation, s'adapter à des formes de travail hybrides et acquérir de nouvelles compétences, par exemple dans le domaine de la vente basée sur les données. Il est essentiel de développer davantage les processus marketing et commerciaux du point de vue du client et d'adapter la structure organisationnelle, les interfaces et les attentes en matière de rôles. Pour ce faire, la direction de l'entreprise doit créer des structures organisationnelles modernes et investir dans l'expertise et l'informatique. L'effort en vaut la peine, car les changements décrits ci-dessus permettront d'identifier beaucoup plus tôt les besoins des clients et d'y répondre plus efficacement. Cela jettera les bases d'une croissance réussie.
