Le grand équipementier doit s'y plier tout comme la PME dont l'usine est sous-utilisée dans une région, alors que le client d'un autre marché ne peut être livré assez rapidement. Qu'elles soient grandes ou petites, pratiquement toutes les entreprises doivent adapter en permanence leurs capacités de production à l'évolution des besoins. Dans un monde où ce qui semblait être une règle d'airain hier n'est souvent plus valable demain, ce n'est pas chose facile. Dans leur article, les experts d'enomyc Max Stehr et Christian Zeller expliquent ce à quoi les entreprises doivent prêter attention et pourquoi l'implication précoce d'un partenaire expérimenté peut éviter beaucoup d'agitation, de frictions et souvent aussi de coûts.
Une demande de plus en plus volatile, les risques liés à la chaîne d'approvisionnement, la pression concurrentielle croissante et, enfin et surtout, les barrières commerciales géopolitiques exigent des modèles de capacité de plus en plus flexibles. Ainsi, dans de nombreux secteurs, le taux d'utilisation des capacités des différentes usines varie désormais de 20 à 30 points de pourcentage au cours d'une année, un chiffre nettement inférieur à celui d'il y a dix ans. De plus en plus de petites et moyennes entreprises sont donc confrontées au défi d'adapter leurs capacités de production de la manière la plus flexible possible, par exemple parce que les capacités achetées il y a des années n'ont pas été intégrées de manière systématique et qu'elles stagnent depuis lors avec un faible taux d'utilisation et une faible productivité. Ou parce que, comme dans le cas récent d'un fabricant de turbocompresseurs que nous avons conseillé, des coûts de production élevés et un contexte politique instable ont fait pencher la balance en faveur d'une délocalisation vers d'autres sites.
Ce que certaines entreprises pouvaient encore se permettre en période faste est aujourd'hui rapidement le début de la fin. C'est pourquoi les PME sont également confrontées à la question de savoir comment planifier et gérer stratégiquement leurs capacités afin, d'une part, de pouvoir réagir rapidement à l'évolution des conditions et, d'autre part, de développer une certaine résilience face aux fluctuations externes. Plus l'empreinte est complexe, plus elle est difficile à contrôler et plus il est difficile de procéder aux ajustements nécessaires. Dès que plusieurs sites de production, éventuellement dans différents pays, entrent en jeu, la complexité du contrôle augmente de manière exponentielle en raison de facteurs tels que les différences de coûts salariaux, les aspects logistiques et les barrières douanières, ce qui rend les ajustements plus difficiles à calculer.
Le besoin de changement reste souvent longtemps méconnu
Ce qui est particulièrement perfide, c'est que le besoin d'ajustement nécessaire et souvent urgent n'est souvent pas évident. Il ne peut être constaté qu'au plus haut niveau, par exemple en consultant les comptes annuels. Les chiffres pertinents issus du contrôle de gestion font souvent défaut ou ne sont pas suffisamment fiables pour évaluer de manière fondée les performances au niveau de l'usine. Alors que dans les grands groupes, des équipes interdisciplinaires s'efforcent de définir des indicateurs de productivité, dans les PME, le constat d'une performance insuffisante repose souvent davantage sur l'intuition et l'expérience de collaborateurs chevronnés.
Lorsqu'il s'agit d'évaluer le degré de maturité industrielle et le potentiel d'un site, de nombreuses PME ont du mal à s'appuyer uniquement sur leurs propres ressources. L'évaluation nécessite une vision à 360 degrés. Elle commence par les dimensions du système de production (par exemple, les employés, les processus techniques et la qualité/standardisation), mais couvre également et surtout des aspects tels que les réserves d'expansion du site, l'état des actifs existants et l'intégration logistique dans la structure des besoins existante ou prévue. Les experts qui connaissent bien le secteur maîtrisent les indicateurs correspondants et connaissent les valeurs seuils et comparatives pertinentes dans le cadre d'une analyse comparative interne.
Pour la planification d'un projet de délocalisation, une question est particulièrement décisive : quelle est l'urgence d'agir ? Si l'entreprise est en redressement, l'ajustement des capacités ne peut être reporté. Si, en revanche, les indicateurs sont encore satisfaisants, une nouvelle stratégie de production (site) peut être élaborée et mise en œuvre avec un peu plus de temps. Cependant, notre longue expérience acquise au cours de nombreux projets de délocalisation montre que, surtout en cas d'urgence, lorsque le temps est compté et la pression forte, les projets correspondants aboutissent rarement sans l'aide d'experts. Le pire scénario : les employés ont déjà été licenciés, les clients ont été informés, mais la délocalisation ne se déroule pas comme prévu et compromet la capacité de livraison. L'atteinte à la réputation qui en résulte n'est alors qu'un des nombreux problèmes.
Lorsqu'elles recherchent une solution viable à moyen ou long terme pour une nouvelle empreinte de production, les entreprises doivent considérer le marché et les clients d'un point de vue stratégique. Quel est l'avantage ou la valeur ajoutée spécifique des produits ? L'entreprise dispose-t-elle d'innovations pour lesquelles un prix plus élevé serait acceptable, ou s'agit-il d'un fournisseur plus ou moins interchangeable qui ne peut conserver sa part de marché que grâce à des prix particulièrement compétitifs ? Dans le second cas, il est urgent d'agir.
Expérimenté, structuré, ciblé : le conseil externe augmente les chances de succès
Une solution possible – et sans doute la plus pertinente à l'heure actuelle – pour ajuster les capacités est la délocalisation de la production. Tout comme la fermeture partielle d'un site ou d'autres options d'ajustement, elle doit faire l'objet d'une analyse de rentabilité détaillée. Là encore, des erreurs sont souvent commises, par exemple parce que la comparaison entre les usines cédantes et les usines destinataires ne tient pas compte du fait que de nombreux coûts sont également engagés si la délocalisation n'a pas lieu, tels que les investissements dans les sites de production ou les machines.
Là encore, il apparaît que sans une expérience approfondie du secteur et de la délocalisation dans la pratique, les simulations de scénarios de délocalisation ne sont souvent pas suffisamment solides pour permettre de prendre des décisions fondamentales. Non seulement parce que les employés actuels ne disposent pas de l'expertise nécessaire, mais surtout parce que les délocalisations ne font pas partie de leur quotidien. Pire encore, la délocalisation doit être gérée en plus des activités quotidiennes. Et souvent, les ressources humaines sont déjà à peine suffisantes pour cela.
Il existe donc de nombreuses bonnes raisons de se faire accompagner par des experts lors de la planification et de la mise en œuvre d'un projet de délocalisation complexe. Contrairement aux collaborateurs de l'entreprise, le consultant peut consacrer toute sa capacité et toute sa compétence au transfert. Cela inclut également une approche réfléchie et structurée. Les experts externes sont libres des exigences des activités quotidiennes, ils connaissent le marché et l'environnement concurrentiel. Ils peuvent analyser de manière indépendante le statu quo de l'entreprise sur la base de données fiables et faire des propositions qui ont fait leurs preuves dans de nombreux autres cas. Et grâce à leur expérience, ils sont en mesure d'anticiper très tôt les particularités et les pièges et de les contourner habilement.
Autre avantage du soutien externe : un consultant qualifié peut également élaborer le business plan sur la base duquel les banques et autres bailleurs de fonds fournissent les fonds nécessaires à une délocalisation imminente, car sans cela, les PME ne peuvent généralement pas fonctionner.
Après l'adaptation, c'est avant l'adaptation
Même ceux qui font tout correctement, dans le meilleur des cas avec une aide externe, ne doivent pas espérer de succès rapides dans les projets de délocalisation. Les économies ne sont pas automatiques, mais toujours le fruit d'un travail acharné. Dans la pratique, des délais d'amortissement de deux à cinq ans sont réalistes pour des projets bien conçus et mis en œuvre de manière professionnelle.
Des données actuelles et pertinentes constituent la base pour planifier et mener à bien un projet. À long terme, il s'agit de maîtriser le difficile équilibre entre un haut degré de flexibilité, par exemple en matière de processus et de personnel, et la résilience nécessaire, par exemple en ce qui concerne les chaînes d'approvisionnement. Les sites de production ne doivent pas être contraints dans un carcan trop étroit, ils doivent pouvoir « respirer ». Mais cela signifie également que l'ajustement des capacités n'est pas un projet ponctuel, mais un processus continu.
Conclusion : l'ajustement des capacités en quelques mots
Auch wenn jede Situation individuell ist, lassen sich einige zentrale Lehren ableiten:
Quels sont les principaux signaux d'alarme pour les ajustements de capacité ?
- Sous-utilisation durable <70 % ou surutilisation >90 %.
- Coûts unitaires >15 % supérieurs à la moyenne du secteur.
- Respect des délais de livraison <90 %. Valeurs OEE <65 %.
Quelles sont les erreurs les plus fréquentes dans les projets de délocalisation ?
- Démarrage en interne sans calcul fiable du business case.
- Mauvaise estimation des coûts et des « coûts cachés » (par exemple, mauvaise estimation des indemnités de licenciement, doublement des coûts pendant les phases de transition, courbes de démarrage).
- Calendriers trop optimistes (souvent +20 à 30 % de retard).
- Absence de gestion du changement / communication avec les employés et les clients.
Quelle est la valeur ajoutée d'un conseil expérimenté ?
- Accès à des indicateurs de référence (par exemple, coûts salariaux spécifiques au secteur, références OEE).
- Simulations de scénarios structurés → réduction des mauvaises décisions.
- Probabilité de réussite plus élevée en matière de financement et de mise en œuvre (80 % contre 40 %).
Quelles questions vous préoccupent à ce sujet ? N'hésitez pas à nous contacter. Nous nous ferons un plaisir de vous répondre.
