Soyons honnêtes : les nouvelles technologies et les innovations révolutionnaires sont des sujets que la plupart d'entre nous imaginent plutôt dans la Silicon Valley que dans les PME allemandes. La longue liste des PME allemandes dont les produits et les solutions sont demandés dans le monde entier montre que ce n'est pas toute la vérité. Le secret de leur succès : une force d'innovation supérieure à la moyenne. Le concours Top 100 récompense précisément ces entreprises. Cette année, enomyc fait partie des lauréats. Comment l'innovation y est-elle "organisée" et quels sont les avantages pour les clients si leur conseil est innovant ? Nous en avons parlé avec Julia Hammer, COO et directrice générale, et avec Franz Wenzel, directeur chez enomyc.
Julia, vous avez été distinguée il y a quelques jours comme Top 100, c'est-à-dire comme l'une des cent PME les plus innovantes d'Allemagne - vous êtes d'ailleurs le seul cabinet de conseil en restructuration. Toutes nos félicitations pour cela. Pourquoi avez-vous reçu ce prix ?
Julia Hammer : Pour avoir réussi à orienter nos structures et nos processus, mais aussi et surtout notre culture d'entreprise, vers l'innovation. Cela signifie par exemple que nous encourageons nos employés, par le biais de différents mécanismes, à apporter leurs idées et à chercher de meilleures solutions dans tous les domaines. Nous leur donnons les possibilités et la liberté d'expérimenter de nouvelles technologies. Et nous leur faisons sentir qu'ils apportent ainsi une contribution importante au développement de notre entreprise et de nos clients.
Quels sont les structures et les processus qui favorisent l'innovation chez enomyc ?
Julia Hammer : C'est une combinaison de rôles spécialisés, de structures dédiées et d'une culture d'entreprise de soutien. En premier lieu, il faut citer nos coordinateurs d'innovation. Ils font office de lien entre les différents départements et équipes et ont pour mission de collecter et d'évaluer les idées innovantes et de gérer leur mise en œuvre. Nous avons également un département d'innovation qui se concentre sur l'identification des nouvelles tendances et technologies et sur le lancement de projets d'innovation. Ce département travaille en étroite collaboration avec des partenaires externes et des instituts de recherche. En organisant régulièrement des réunions de concertation avec la direction de l'entreprise, nous nous assurons qu'au final, suffisamment de fonds et de capacités sont disponibles pour les projets.
Mais à mes yeux, un autre élément est décisif : la culture d'entreprise. Si l'on ne fait pas participer les employés, les meilleures structures et les meilleurs processus ne servent à rien. C'est pourquoi nous avons beaucoup réfléchi à la manière de créer une culture d'ouverture et une atmosphère dans laquelle le progrès, l'expérimentation et la formation continue font partie du quotidien.
Quelle est votre conclusion ? Comment crée-t-on une telle culture d'entreprise ?
Julia Hammer : Entre autres, en faisant en sorte que le top management montre l'ouverture à l'innovation et s'engage lui-même. Nous attendons de nos cadres supérieurs qu'ils créent un environnement dans lequel la pensée créative, la prise de risque et la recherche de progrès technologiques sont encouragées. C'est pourquoi ils participent eux-mêmes à des projets d'innovation et à des groupes de travail. L'intrapreneuriat, c'est-à-dire la promotion de la créativité, de la volonté d'apprendre et du dynamisme parmi les collaborateurs, joue également un rôle important. Nous avons fait de très bonnes expériences dans ce domaine.
Pouvez-vous en donner un exemple ?
Franz Wenzel : Je le fais volontiers. Je suis juriste d'entreprise à la base et je me suis beaucoup intéressé à la technologie toute ma vie. En privé, je m'occupe intensivement depuis des années de nouvelles technologies de toutes sortes et je les essaie dans les situations les plus diverses. C'est ainsi qu'avant même la pandémie, je me suis penché sur le thème de la réalité virtuelle (VR) et je m'y suis rapidement familiarisé...
Julia Hammer : Nous avons encouragé Franz, puis nos collègues, à s'intéresser à ces sujets en interne, car il était important pour nous de ne pas seulement aborder le sujet, mais de créer un environnement propice à l'exploration de nouvelles idées. Très concrètement, nous avons investi dans des lunettes VR et invité des collègues à visiter nos bureaux et salles de réunion virtuels.
Franz Wenzel : Tout cela nous a finalement conduit à développer quelques applications concrètes de la RV pour notre entreprise - et je ne parle pas ici des formations habituelles ou des cas d'utilisation axés sur l'expérience. Une productivité réelle, concentrée et collaborative pour effectuer des tâches quotidiennes sans les distractions du monde extérieur. De plus, la RV est le chaînon manquant entre les appels vidéo et les réunions en face à face. Elle est adaptée aux cas où une réunion en face à face est nécessaire, mais soit impossible, soit impraticable.
Julia Hammer : L'expérience de Franz est un bon exemple de la manière dont l'intrapreneuriat peut motiver les collaborateurs à voir plus loin que le bout de leur nez et à tester de nouvelles technologies. Son succès a été une grande motivation pour d'autres à poursuivre leurs propres idées et à mettre en place des projets correspondants.
Franz Wenzel : Nous n'en sommes pas restés là. Nous avons déjà eu quelques demandes pour que je présente mes conclusions à d'autres entreprises de secteurs très différents.
Julia Hammer : J'aimerais ici faire le lien avec nos clients. Tout comme l'IA, le Web3 ou la blockchain, le thème de la RV sera tôt ou tard abordé dans les PME. La question est alors la suivante : de combien de RV avons-nous besoin et, si oui, pour quoi faire ? Nous avons alors l'avantage d'être déjà au courant, car nous avons avancé avec la lampe de poche sur le front et nous avons exploré comment et dans quel but une nouvelle technologie peut être utilisée. C'est le cas de la réalité virtuelle. Nous l'avons d'abord intégrée de manière ludique dans nos processus et elle fait désormais partie de notre quotidien, car nous avons constaté qu'elle nous permettait d'améliorer les processus internes et le conseil à nos clients. Nos clients profitent directement de ces expériences.
Franz Wenzel : Le check-up ESG, qui permet aux entreprises de vérifier si elles répondent aux exigences actuelles du législateur en matière de durabilité, a également été créé dans le cadre d'un projet d'innovation. Nous participons également activement à des rencontres technologiques hebdomadaires sur les thèmes de l'IA et de la blockchain ; enomyc est depuis peu membre du Hanseatic Blockchain Institute e.V. Il existe donc déjà toute une série d'innovations que nous appliquons dans la pratique du conseil.
Julia Hammer : C'était également un point important dans le cadre de la candidature au prix Top100 : que nous puissions montrer que l'étude de l'innovation et des nouvelles technologies chez enomyc n'est pas une fin en soi, mais qu'elle donne des résultats concrets.
Ce que vous avez décrit ressemble à une grande marge de manœuvre pour les collaborateurs - avec pour objectif de promouvoir l'innovation. Comment cela est-il perçu ?
Julia Hammer : Les meilleurs talents que nous recherchons l'apprécient beaucoup. C'est exactement ce qu'ils recherchent : un environnement qui offre de la liberté pour de meilleures idées et des solutions plus intelligentes. Notre gestion de l'innovation est donc une mesure importante pour renforcer notre attractivité en tant qu'employeur. Au final, tout le monde en profite : les collaborateurs, nous en tant qu'entreprise, mais aussi nos clients de taille moyenne, qui sont souvent moins portés sur l'innovation. Ils le savent : Lorsqu'enomyc recommande une nouvelle technologie, c'est parce que nous l'avons testée nous-mêmes et que nous l'utilisons activement au quotidien. Notre avantage en termes de connaissances se transforme alors en avantage en termes de confiance.
Chère Julia, cher Franz, merci beaucoup pour cet entretien.
