Du contrôle d’une banque régionale renommée à une entreprise de taille moyenne opérant à l’international, puis au conseil en management : Jonas Keppler a déjà occupé de nombreux postes. Ce qui relie toutes ces étapes : sa passion pour les chiffres. Quel cas de restructuration est, selon lui, le plus passionnant de tous les temps ? Comment convaincre la direction financière et le contrôle de gestion d’adopter l’IA ? Et avec quelles questions directrices inspire-t-il les entreprises de taille moyenne à penser en grand ? Un entretien avec Jonas Keppler – autour des chiffres, de l’impact et des perspectives.
Monsieur Keppler, dans le cadre de vos études en alternance, vous avez travaillé dans une banque régionale, pendant trois ans dans des structures de groupe, en parcourant tous les domaines essentiels de la banque. Pourquoi avoir ensuite choisi de passer à l’économie réelle ?
J’ai changé parce que ce qui m’intéressait surtout, c’étaient les clients de la banque, les entreprises. J’ai d’abord rejoint une grande filiale de groupe, active dans un domaine totalement différent : le recouvrement B2C à dimension internationale. J’y suis devenu chargé de mission auprès de la direction générale, j’ai découvert pour la première fois le thème de la restructuration et j’ai accompagné le processus opérationnel de restructuration d’une entreprise à l’étranger.
Était-ce le déclencheur de votre orientation professionnelle ? Vous êtes aujourd’hui Partner et Head of Team Finance chez enomyc à Stuttgart.
Oui, j’ai alors découvert à quel point les projets de restructuration sont variés et exigeants. Ce fut clairement l’étincelle pour l’activité de restructuration, mais aussi une expérience qui m’a montré deux choses très clairement : premièrement, pour réussir la mise en œuvre, il est essentiel d’embarquer toutes les parties prenantes. Et deuxièmement : toutes les mesures de redressement tirées des manuels ne fonctionnent pas simplement parce qu’elles y figurent.
Auriez-vous un exemple ?
Oui. Lorsque l’on prévoit d’externaliser des unités de l’entreprise – par exemple, un centre d’appels d’Écosse vers l’Égypte – cela semble d’abord être une mesure économiquement rationnelle de réduction des coûts. En pratique, cela peut échouer : dans notre cas, dès la phase de test, en raison de barrières linguistiques et de latences techniques. Cet exemple montre : ce qui paraît économiquement plausible n’est pas automatiquement praticable.
Quels autres enseignements tirez-vous de ce cas ? Vous avez notamment mentionné combien il est crucial d’embarquer toutes les parties prenantes dans un processus de transformation. Comment y parvenir ?
Avant tout par l’écoute active. Le plus souvent, les collaborateurs – quel que soit leur niveau ou leur qualification – ont de nombreuses bonnes idées et n’attendent qu’une chose : être sollicités et pouvoir s’impliquer. Ensuite, il est décisif de convaincre les parties prenantes et de les intégrer activement.
En règle générale, notre rôle de conseil consiste aussi à accompagner la mise en œuvre des mesures de redressement. Nous dépendons donc du fait que les responsables soient au moins aussi convaincus de nos mesures d’amélioration que nous-mêmes. Sinon, cela ne fonctionne pas. En résumé : j’ai appris que les chiffres ne font pas tout. Ce qui compte, c’est l’implication des personnes. Ce n’est qu’alors qu’un calcul – même une transformation – devient source de satisfaction : lorsque tous adhèrent à l’objectif commun et le considèrent comme un projet collectif, plutôt que comme une simple directive managériale.
Après ce cas, vous avez attrapé le virus du business de la transformation.
Oui, j’ai ensuite voulu me consacrer durablement au conseil en transformation et restructuration. C’est ainsi qu’en avril 2020, j’ai rejoint enomyc, d’abord comme Senior Consultant.
Quels autres thèmes vous passionnent ?
Les chiffres sont définitivement mon univers. Mon enthousiasme n’est pas seulement professionnel, il fait partie de ma personnalité. Ce qui rend vraiment performant une équipe centrée sur les chiffres, c’est cependant autre chose : faire parler les chiffres.
Comment faites-vous parler les chiffres ?
Un objectif de chiffre d’affaires ambitieux à deux ans ou un plan d’entreprise intégré détaillé n’enthousiasme personne – ni les collaborateurs, ni les actionnaires, ni les banques. Ce n’est que lorsque les personnes reconnaissent leur rôle dans un cadre chiffré qu’un véritable impact naît. C’est pourquoi nous devons toujours répondre aux parties prenantes à trois questions centrales : Pourquoi a-t-on besoin de chacun d’entre eux ? Quelle est leur contribution ? Et qu’en retirent-ils ? Lorsque ces questions trouvent une réponse, un chiffre devient un objectif commun. Alors seulement, les chiffres commencent à raconter une histoire qui n’est pas seulement comprise, mais aussi portée. En tant que consultant, il faut maîtriser les deux : calculer correctement et embarquer les personnes.
Où avez-vous appris à motiver les gens vers un objectif commun ?
Je suppose déjà à l’école et pendant mes études. À l’époque, je jouais beaucoup au hockey sur gazon. Je suis ensuite devenu entraîneur, puis arbitre. Quand on s’intéresse particulièrement à un domaine, on finit par vouloir l’occuper entièrement. C’est pareil pour moi dans le domaine financier.
Dans quel rôle vous voyez-vous aujourd’hui : joueur, entraîneur ou arbitre ?
C’est un mélange de joueur et d’entraîneur. En tant que Partner, je suis aujourd’hui moins impliqué dans l’activité quotidienne de projet qu’auparavant. Cela fait partie du rôle, même si c’est extrêmement difficile pour moi. La passion pour les affaires qu’on a suivies pendant des années ne disparaît pas. En même temps, il n’y a pas d’autre choix que de lâcher prise, de confier les projets à l’équipe en toute confiance et de prendre du recul. Heureusement – c’est la philosophie de l’entraîneur – je constate souvent que mes collègues résolvent les tâches à leur manière, avec excellence.
En regardant votre parcours, une étape inhabituelle ressort : vous avez aussi étudié la philosophie pendant un an. Pourquoi ? Quelle influence la philosophie a-t-elle sur votre activité de conseil ?
J’ai pris volontairement le temps, car la philosophie m’a toujours beaucoup intéressé, et les études classiques en gestion que j’ai suivies ensuite laissaient totalement ce sujet de côté. La philosophie enseigne surtout à réfléchir de manière structurée sur des problèmes, quel que soit le contexte. Je trouve fascinant que de nombreux écrits philosophiques, datant parfois de plusieurs milliers d’années, aient encore aujourd’hui une telle pertinence. Nous vivons une époque très passionnante et rapide. Prendre du recul grâce au regard des anciens philosophes est une source d’ancrage.
Vous évoquez une époque passionnante : qu’est-ce qui suscite actuellement votre intérêt ?
Dans le domaine financier, je vois actuellement plusieurs évolutions passionnantes. Une question centrale pour moi est : quel impact l’intelligence artificielle aura-t-elle réellement sur la finance et sur les entreprises ? À quelle vitesse ? Quelles tâches peuvent être remplacées par l’IA, lesquelles non ? Les promesses de l’IA sont grandes et certainement pas infondées. Mais plus on entre dans le détail pour examiner ce qui peut réellement être optimisé, plus le paysage concurrentiel devient silencieux.
Pourquoi ?
Le Mittelstand allemand est à peine préparé aux opportunités offertes par l’IA. Il existe des réticences. Les études montrent : seule une entreprise sur quatre ou cinq utilise actuellement l’IA, et souvent de manière très limitée. En parallèle, les opportunités sont énormes – surtout face au changement démographique. Beaucoup de CFO, de contrôleurs et de comptables vont partir à la retraite dans les prochaines années. Le domaine financier est déjà aujourd’hui sous-doté dans de nombreuses entreprises. L’IA peut jouer ici un rôle central pour compenser des compétences et rendre les processus plus efficaces.
L’IA est actuellement l’étape ultime sur l’échelle de l’optimisation. N’existe-t-il pas d’autres outils qui montrent déjà des effets ?
Oui – par exemple des solutions classiques d’automatisation comme la Robotic Process Automation (RPA). Elles peuvent déjà générer une grande efficacité en automatisant des processus encore exécutés manuellement. La première étape – avant même l’IA – serait de faire un état des lieux, puis de développer une vision. Passer de « Que fait-on actuellement ? » à « Qu’est-ce qui est théoriquement possible ? ». Nous observons que la connaissance des possibilités de l’IA est encore beaucoup trop limitée. Cela pose directement la question : si si peu s’y intéressent activement, quel avantage concurrentiel immense auront ceux qui commencent dès maintenant ?
Quels sont les cas d’usage de l’IA en finance ?
Extrêmement nombreux. L’un est la comptabilité : elle est en grande partie fondée sur des règles. L’IA peut être entraînée à identifier des anomalies et, en théorie, vérifier si des écritures comptables sont correctes – toujours avec une vérification croisée. À terme, l’IA peut aussi générer des propositions d’écritures qu’il suffit ensuite de valider. L’IA convient également à des sujets spécifiques comme la détection de fraude. Dans le reporting, elle peut déjà expliquer des chiffres : pour trouver la cause de la forme d’un chiffre, il faut sinon mener des recherches fastidieuses, explorer des bases de données et interroger des collaborateurs. Ces questions peuvent aussi être posées directement à l’IA. Exemple : une entreprise obtient une marge particulièrement bonne un mois donné. Avec l’IA, on peut chercher les raisons selon différentes dimensions – géographiques, produit, etc. L’IA accélère énormément l’analyse. Elle génère des propositions et simplifie le travail de façon considérable. Les entreprises peuvent l’essayer facilement, dans un environnement sécurisé – donc pas dans des GPT publics.
L’exemple le plus simple pour les financiers est donc de télécharger un jeu de données et de poser des questions à l’IA ?
Exactement, et de se demander honnêtement combien de temps ils auraient mis pour répondre eux-mêmes à toutes ces questions en analysant le jeu de données.
Et la réponse honnête serait ?
Au moins un facteur dix, peut-être même cent. C’est simple : si l’on se demande qui est le plus rapide ou le plus efficace, l’IA gagne de plus en plus souvent. C’est un avantage concurrentiel qui convainc généralement tout dirigeant, CFO et contrôleur. C’est surtout un bon exercice pour convaincre aussi les sceptiques, et un bel exemple de la manière dont l’IA fonctionne comme soutien et non comme substitut.
Vous conseillez d’agir de manière proactive, de réfléchir à la direction à prendre et au chemin. Quels seraient trois pas pour ouvrir cette voie ?
D’après mon expérience, les entreprises ont souvent tendance – même dans leurs planifications à court terme – à se concentrer sur ce qui (semble) impossible : les ressources qui leur manquent, par exemple. Ou elles n’osent pas entrer sur un marché parce qu’il existe déjà un leader. Mais je vois de bonnes approches pour se libérer de ce mode de pensée. La première étape est de répondre à la question la plus simple : Qu’est-ce que mon entreprise fait particulièrement bien ? S’ensuit la question suivante : Comment renforcer encore cet élément différenciateur ? Où peut-il trouver davantage de débouchés ? Peut-il – s’il s’agit d’une technologie, par exemple – être intégré dans un autre produit et vendu ? Avec cette perspective, les entreprises peuvent s’entraîner à un état d’esprit qui met les options plutôt que les manques au centre.
Mais cela ne suffit pas. Quelle est l’étape suivante ?
Ne pas avoir peur des erreurs. Une certaine culture du risque fait partie intégrante de l’entrepreneuriat. La finance calcule typiquement la valeur des investissements. Cela permet de calculer facilement ce qui se passe si une initiative échoue. Que se passe-t-il, par exemple, si un site est ouvert mais non rentable ? La deuxième étape aide énormément : que les entreprises réfléchissent d’abord hypothétiquement à la manière de tester leurs initiatives sans grands risques. Se dire consciemment : ce n’est pas une décision. Comment puis-je tester une hypothèse ou une opinion à faible coût ?
Et ensuite ?
Ensuite viennent les questions : Quels sont les champs de croissance – et où se trouvent-ils ? Dans quels marchés et quels segments de produits l’entreprise peut-elle croître ? Ces questions devraient être posées sur les cinq à dix prochaines années – volontairement détachées d’éventuels obstacles. Les entreprises prospères vivent de la croissance, de plus de chiffre d’affaires. Une grande partie de la finance repose sur le principe de la budgétisation, donc du respect des coûts – un domaine extrêmement important. Bien sûr, les budgets doivent être respectés, bien sûr il faut un reporting, un regard dans le rétroviseur pour vérifier ce qui fonctionne ou non. Mais il ne faut pas perdre de vue les opportunités et l’avenir. Il n’y a pas de succès à long terme sans prise de risques calculés.
De tous les cas de redressement que vous connaissez : lequel est actuellement le plus passionnant ?
À l’échelle mondiale, je considère que l’Allemagne est actuellement le cas de redressement le plus passionnant. L’Europe aussi, certes. Mais à y regarder de plus près, l’Allemagne est un cas extrêmement complexe avec de nombreux acteurs. Il semble presque insoluble. Je trouve fascinant d’observer comment les différents acteurs vont s’y prendre dans les un à deux ans à venir – car nous faisons tous partie de ce cas. Et il n’y a pas encore de vision claire de la direction à prendre. C’est certainement une problématique. En parallèle, les conditions-cadres sont difficiles : il faut de nombreuses approches de solution. Du point de vue entrepreneurial, il y a aussi de très nombreux obstacles qui compliquent le fait même d’entrer dans une logique de prise de risques.
Quelle solution proposeriez-vous ? Si vous étiez chancelier, que changeriez-vous ?
Politiquement, il y a en gros deux approches et beaucoup de variantes intermédiaires : par la directive et la subvention, ou par la libération des forces du marché. Je pense qu’il est illusoire de croire que certaines personnes sauraient quelles branches ou quelles mesures sont économiquement « justes » ou « fausses ». Les conditions difficiles dans lesquelles nous nous trouvons aujourd’hui résultent, selon moi, de nombreuses intentions louables, d’où sont issues une multitude de lois et de réglementations qui nous paralysent aujourd’hui plus qu’elles ne nous stimulent. Si je pouvais faire une proposition, ce serait la suivante : pour chaque nouvelle loi adoptée, deux anciennes devraient être supprimées. Car l’amour de la solution inclut aussi le fait d’écarter tout ce qui gêne sur le chemin. Un mécanisme simple, mais efficace.
