Alors que la pénurie de main-d'œuvre en Allemagne a dominé les titres pendant des mois, une nouvelle tendance aux suppressions d'emplois émerge. De nombreuses entreprises de taille moyenne sont également contraintes par la pression croissante sur les profits d'optimiser leurs processus opérationnels. Ce qui est souvent négligé, c’est le secteur des frais généraux. L'expérience montre que de nombreuses entreprises de taille moyenne y portent un fardeau inutile. Pourtant, il existe d'énormes potentiels d'économie de coûts dans le secteur des frais généraux : des réductions de 15 à 18 pour cent ne sont pas rares. Jan Ulrik Holsten d'enomyc décrit la meilleure approche et explique pourquoi il est essentiel de toujours placer le client au centre.
Dans les discussions sur les développements stratégiques et les améliorations opérationnelles, les processus de frais généraux sont souvent relégués au second plan pour diverses raisons. Une raison principale est la séparation répandue entre les processus opérationnels, qui ajoutent de la valeur, et les processus administratifs ou de gestion. De nombreux exemples peuvent être trouvés dans la pratique des entreprises. Par exemple, dans le contrôle de gestion, des rapports complexes sont souvent produits longtemps après que leur pertinence ou leur objectif initial a expiré – peut-être en raison d'un ajustement opérationnel. Une phrase que vous connaissez sûrement : « C'est ainsi que nous avons toujours fait. »
Parallèlement, le potentiel des innovations technologiques dans le secteur des frais généraux reste largement inexploité, car l'accent mis sur les améliorations de l'efficacité par les TI est souvent placé sur les unités supposées essentielles – les opérationnelles. Cela se voit notamment dans le fait que les services autogérés par les employés (ESS), tels que le suivi du temps, la maintenance des données personnelles ou les demandes de congé, n'existent toujours pas ou sont seulement rudimentaires dans la plupart des entreprises.
De plus, les potentiels d'économie de coûts dans les frais généraux ne reçoivent souvent pas l'attention appropriée parce que l'échelle des économies semble marginale par rapport aux économies dans les affaires opérationnelles. Cependant, cette perception est trompeuse. Comme le dit le proverbe : « Peu importe la quantité, pourvu que ça aide. » Par exemple, changer la fréquence de nettoyage des espaces de bureaux de quotidienne à deux fois par semaine peut entraîner des économies substantielles. De plus, le secteur des frais généraux dans la plupart des entreprises est un habitat pour les « vaches sacrées ». Tout changement est mal accueilli par le personnel et peut rapidement conduire à une résistance véhémente, comme des changements dans la cafétéria ou la saisie électronique du temps – aussi vrai pour les entreprises de taille moyenne que pour les grandes corporations.
Frais généraux : Souvent plus que ce qui est apparent
enomyc a développé une approche simple mais très efficace pour réduire les coûts des frais généraux. Elle prend en compte tous les services de frais généraux centraux et décentralisés d'une entreprise entière et de ses unités commerciales. Les services centraux comprennent tous les domaines fonctionnels fournis depuis le siège, tels que les Finances, les RH, la Gestion des installations, le Marketing, les Achats et les TI. Ces domaines sont à juste titre souvent au centre des efforts de restructuration.
On pense moins souvent aux services de frais généraux fournis au niveau régional et divisionnel, tels que dans les ventes, la comptabilité, la logistique ou les achats opérationnels. Même dans les filiales de production et de vente, il existe des services de frais généraux décentralisés comme la gestion des installations, les services techniques, le suivi du temps ou la sécurité.
Lorsque nous examinons les coûts des frais généraux de nos clients, nous adhérons au principe Lean : Qu'est-ce qui est nécessaire et qu'est-ce qui ne l'est pas ? Quel niveau de service est nécessaire ? Quels services justifient l'effort qu'ils entraînent et lesquels ne le justifient pas ? Un principe directeur est l'évitement du gaspillage et des travaux de réparation. Ces phénomènes se produisent presque certainement chaque fois que les tâches sont suraccomplies, inutilement ou trop étendues, ou lorsque, suite à une communication peu claire, des questions et des travaux multiples surviennent.
Lutter contre le gaspillage et les retravaux : Quatre étapes vers le succès
Nous définissons les mesures d'économie de coûts pour chaque fonction en quatre étapes. Après que tous les services aient été structurés et quantifiés, nous fixons des objectifs de réduction des coûts ambitieux (initialement de haut en bas et basés sur des benchmarks). Sur cette base et forte de notre expérience de plus de 1 400 projets similaires, nous développons des idées d'économie de coûts avec nos clients. Ensuite, la faisabilité de ces mesures est évaluée. Encore une fois, la perspective du client – c'est-à-dire les besoins du siège – joue un rôle crucial. Dans la dernière étape, des décisions sont prises sur quelles mesures mettre en œuvre et comment.
Ce processus de sélection doit toujours être dirigé de haut en bas, bien que l'expertise de la base soit cruciale. Notre expérience montre que dans des contextes de restructuration, il est souvent plus facile de fixer des objectifs ambitieux et de les associer à des garanties d'emploi qu'en périodes économiquement prospères. Une auto-documentation de la capacité, par exemple, avec notre outil InFLOW, fournit une transparence supplémentaire sur les mangeurs de capacité et les indicateurs de performance – utilisable dans le monde entier et simultanément.
Les meilleures pratiques clarifient rapidement les opportunités d'optimisation
Divers facteurs sont déterminants pour décider comment un service particulier devrait être structuré à l'avenir. Par exemple, un service peut devoir être fourni uniquement pour des raisons légales, même s'il n'offre aucune valeur ajoutée. Pour rendre un processus plus efficace, des benchmarks externes ou internes peuvent fournir des indices importants pour une valeur cible réaliste.
En général, il est convenu que les manquements passés ne devraient plus être discutés dans ce processus. Ils relèvent d'une amnistie générale. Cependant, on peut s'attaquer aux anciennes « vaches sacrées ». De telles mesures envoient souvent un signal important au personnel : que la direction prend au sérieux l'économie et est prête à affronter des résistances.
Un autre avantage de la méthode décrite : Les potentiels d'économie identifiés peuvent être réalisés dans un court délai, c'est-à-dire en moins de douze mois. Ceux qui visent plus haut, en conjonction avec d'autres changements structurels sur une période plus longue, peuvent exploiter des potentiels supplémentaires de 10 à 18 pour cent.
Économies dans les frais généraux : Les cadres et les multiplicateurs jouent un rôle clé
Les programmes de réduction des coûts et d'amélioration de la performance sont actuellement à l'ordre du jour dans presque toutes les entreprises. Les coupes dures dans le domaine des frais généraux sont souvent politiquement délicates et sont donc soit mal communiquées, soit pas mises en œuvre de manière cohérente. Comme dans d'autres domaines de restructuration, les cadres sont particulièrement sollicités pour leur force de persuasion personnelle : ils doivent gagner des multiplicateurs qui aident à surmonter les résistances. Les chiffres montrent : l'effort en vaut la peine. Mon recommandation de mise en œuvre la plus importante : Regardez vers l'avant, pas en arrière !
Avez-vous des questions sur les potentiels d'économie de coûts dans le domaine des frais généraux ? Réservez alors une consultation initiale gratuite et sans engagement, incluant une estimation de vos possibilités d'économie de coûts. Prenez dès maintenant rendez-vous avec notre expert, Jan Ulrik Holsten.
À propos de l'auteur
Jan Ulrik Holsten est associé chez enomyc, où il dirige la division Ventes et Marketing. Il est responsable de projets globaux de redressement et d'amélioration de la valeur en tant que consultant et gestionnaire intérimaire. Cet article met en lumière une approche de solution centrale et des portefeuilles de conseil qui se sont révélés être des leviers précieux pour améliorer la rentabilité et renforcer la compétitivité. Les autres domaines d'intérêt de Jan Ulrik Holsten incluent l'amélioration du profit des entreprises et la gestion du fonds de roulement. Pour en savoir plus sur Jan Ulrik Holsten, cliquez ici.
