Für Unternehmen ist eine integrierte Finanzplanung unersetzlich, sagt Jendrik Voß. Sie führt alle Teilplanungen eines Unternehmens zusammen und verzahnt damit GuV, Bilanz und Kapitalflussrechnung.

„Der aktuelle Liquiditätsengpass kam unerwartet, denn eigentlich sind diese Monate unsere umsatzstärksten.“ Eine solche Aussage macht Unternehmer:innen, Gesellschafter:innen und Finanzierer:innen immer wieder stutzig. Aber auch ein gut geführtes Unternehmen kann in eine Krise geraten. Doch gibt es einen wesentlichen Punkt, in dem es sich von einem schlecht geführten unterscheidet: Es kann den Notfall aktiv angehen, da die Krise nicht aus dem Nichts kam. Mit einer rollierenden integrierten Finanzplanung können gut geführte Unternehmen zwar immer noch – beispielsweise aufgrund externer Einflüsse – in die Krise rutschen, deren Zeitpunkt und Ausmaß jedoch frühzeitig erkennen.

Durch das Zusammenführen von Gewinn- und Verlust-, Bilanz- und Liquiditätsplanung in ein geschlossenes System sind Unternehmen in der Lage, Gegenmaßnahmen zu definieren, noch bevor sich die Krise einstellt. Stakeholder:innen können rechtzeitig informiert werden, damit sie nicht unter maximalem Zeitdruck handeln müssen. Ein solcher Informationsvorsprung ist oft entscheidend, um etwa Kontokorrentlinien rechtzeitig zu erhöhen. Die gewissenhafteste GuV-Planung allein kann ein Unternehmen nicht immer vor Liquiditätsengpässen schützen; das kann die integrierte Planung viel besser. GuV und Bilanz lassen sich am besten miteinander planen – was auch zu einem besseren Verständnis des Geschäftsmodells führt.

Kleine und mittlere Unternehmen (KMU) reagieren häufig mit dem Argument, dass sie weder die Zeit noch die Ressourcen für eine integrierte Finanzplanung haben. Sie delegieren Planungen abseits der GuV an Steuerberatungen oder Wirtschaftsprüfungsunternehmen und schaffen Reibungsverluste: Doch Wirtschaftsprüfer:innen prüfen Vergangenheitswerte, Steuerberater:innen die Steueroptimierung, aber beide beraten ex ante nicht betriebswirtschaftlich. Eine Studie des Deloitte Mittelstandsinstituts und der Universität Bamberg urteilte, strategische Unternehmenssteuerung und Finanzplanung seien zu häufig zwei verschiedene Paar Schuhe und laut FINANCE Magazin verschenkt vor allem der Mittelstand auf diesem Gebiet viele Potentiale.

Zeit- und Ressourcenmangel dürfen nicht zu Fehlentscheidungen führen

Unternehmensentscheidungen auf Basis einer reinen Ertragsplanung können zu gravierenden Liquiditätskrisen führen. „Cash is king“ sollte daher stets ein unternehmerisches Leitbild sein. Bei einer alleinigen GuV-Planung lässt sich – wenn überhaupt – eine Cash-Entwicklung nur rudimentär prognostizieren. Erst die Bilanzplanung und die daraus entstehende indirekte Cashflow-Planung lassen einen genauen Blick auf die Liquiditätsentwicklung zu. Eine solche Planung unterliegt zwar immer noch einem Grad an Ungewissheit, aber sie schafft auch mehr Gewissheit. Eine Bestandserhöhung, zum Beispiel, muss meist vorfinanziert werden. Ob dies möglich ist, lässt sich nicht aus einer GuV-Planung ablesen.

Schützen Sie sich vor Fehlentscheidungen und erkennen Sie Potentiale, durchdringen Sie alle Sachverhalte Ihrer Planung auf den verschiedenen Ebenen und vermeiden Sie Cash-Drain, indem Sie eine integrierte Planung installieren. Sie eröffnet Unternehmen obendrein die gesamtheitliche Sicht auf das Geschäftsmodell. Alle Planungsbeteiligten sehen, welche Auswirkungen das Geschäft auf Erträge und Liquidität hat, was fast automatisch dazu führt, dass sie sich künftig um mehr als nur Teilpläne kümmern müssen. So lernen alle Beteiligten die maßgeblichen Interdependenzen zwischen GuV-Rechnung und Bilanz kennen. Einmal ein integriertes Finanzmodell aufgesetzt, lassen sich diverse Simulationen, wie z. B. Veränderungen der Umsatzerlöse, leicht einbauen, während sich alle übrigen Parameter nahezu automatisch verändern.

Nicht selten führt dies schnell zu weitergehenden Fragen, die im operativen Geschäft nicht priorisiert werden, jedoch wichtig sind für eine ganzheitliche Planung und schlussendlich den Gesamterfolg einer Unternehmung: Wie sieht die Wertekette meines Unternehmens aus? Wie hoch ist meine Fertigungstiefe? Wie verändern sich meine geleisteten und erhaltenen Anzahlungen im Zeitverlauf? Wie entwickelt sich etwa die Eigenkapitalquote oder andere Bilanzkennzahlen, auch im Hinblick auf die Vereinbarungen mit Kreditinstituten?

Viele Aufwände können aus historischen Daten entnommen werden. Bei einer Umsatzplanung wird aber schnell klar, dass beispielsweise eine reine GuV-Sicht zu eindimensional ist. Planen Unternehmen Umsätze und variable Aufwände (Material, bezogene Leistungen), ist es mit der Berechnung des Rohertrags allein nicht getan. Projektieren Unternehmen Bestandsveränderungen, müssen sie umgehend auch ran an die Produktions- und Vorratsplanung. Soll Saisonales vorproduziert werden, zeigt sich schnell, ob dafür ausreichend Cash zur Verfügung steht oder die Zahlungsziele optimiert werden müssen (Cash Conversion Cycle). Das beeinflusst wiederum auch die Struktur von Forderungen und/oder Verbindlichkeiten in der Bilanz.

Unternehmen müssen auf eine Vielzahl planerischer Zusammenhänge achten

Abseits dieser klassischen Zusammenhänge zwischen GuV und Bilanz gibt es viele weitere Verknüpfungen, die Unternehmen beachten müssen. Der Aufbau von Gewährleistungsrückstellungen, höhere Instandhaltungskosten oder (Ersatz-)Investitionen in das Anlagevermögen verändern immer die Bilanz und meist auch die liquiden Mittel. Intensives Planen hört bei der GuV nicht auf: Viele Planungsprämissen müssen auch in die Bilanz einfließen und damit in die indirekte Cashflow-Planung. Durch eine solche integrierte Planung wird das Verständnis für das Geschäftsmodell geschärft und Detailwissen geschaffen. Unternehmen können sich damit auch in Krisenzeiten von Wettbewerbern abheben: Sie ergreifen schnell passgenaue Maßnahmen, auch außerhalb der GuV.

Integrierte Finanzplanung Grafik JV 003Exemplarische Darstellung der integrierten Finanzplanung

Unternehmen planen somit nicht nur Umsatzziele, Rohertragsmargen oder den Jahresüberschuss, sondern ermitteln auch den Kapitalbedarf – und das sogar in Art, Höhe und Zeitpunkt. In der externen Kommunikation mit Finanzierern kann die Kapitaldienstfähigkeit so glaubwürdig nachgewiesen werden. Das Vertrauen in das Unternehmen und dessen Management wächst infolgedessen bei allen Stakeholdern. Unternehmer:innen können so von sich und ihrem Unternehmen behaupten, was die IHK Nürnberg unlängst feststellte: „Integrierte Finanzplanung: Alles passt zusammen […] Nur so entsteht ein transparentes Zahlenwerk, das eine gute Grundlage für unternehmerische Entscheidungen bietet.“

Scheuen Sie also nicht den anfänglichen Mehraufwand einer integrierten Finanzplanung! Betriebliche Teilpläne zusammenzubringen und Beteiligten den Durchblick zu verschaffen, kostet Zeit. Es geht um einen pragmatischen Ansatz, der in sich logisch aufgebaut auf das Kerngeschäft fokussiert und auf alle Abhängigkeiten eingestellt ist. Sie werden weder unnötige Komplexität schaffen noch über ein Paragraphenwissen verfügen müssen. Die Integration von Ertrags- und Liquiditätsrechnung ermöglicht eine völlig neue Übersicht über Ihr Unternehmen.

Welche Fragen beschäftigen Sie mit Blick auf die integrierte Finanzplanung? Wir unterstützen Sie, sich diesen neuen Anforderungen zu stellen – mit bewährten Planungstools und wirksamer Umsetzungsbegleitung. Sprechen Sie uns gerne an. Wir freuen uns auf Ihre Kontaktaufnahme!

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