Produktionsnetzwerk optimieren: Wann welche Eingriffe sinnvoll sind

Das Produktionsnetzwerk der meisten mittelständischen Unternehmen ist historisch gewachsen. Was vor Jahren sinnvoll und effizient gewesen mag, erfüllt in Zeiten volatiler Nachfrage, schwankender Kundenabrufe und kurzer Produktlebenszyklen oft nicht mehr seinen Zweck. Läuft beispielsweise ein Werk am Limit, während andere nicht ausgelastet sind, sollten in der Führungsetage die Alarmglocken schrillen. Christian Zeller und Max Stehr erklären, was Unternehmen dann tun können, wann welche Maßnahmen sinnvoll sind und wie der Produktionsfootprint zum Wettbewerbsfaktor wird.

Die gute Nachricht: Die Beantwortung der Frage, ob im eigenen Produktionsnetzwerk Anpassungsbedarf besteht, erfordert keine aufwändigen Analysen.

Vier typische Anzeichen signalisieren eindeutigen Handlungsbedarf:

1. Dauerhafte Unter- oder Überauslastung:
   Wenn einzelne Standorte permanent überlastet sind und systemische Schwächen kompensieren, hat das Netzwerk kein operatives, sondern ein strukturelles Problem.
   
   
2. Deutliche Kostenunterschiede:
   Fallen die Stückkosten für ein identisches Produkt zwischen vergleichbaren Werken sehr unterschiedlich aus, kann dies an falschen Standortrollen, einer ineffizienten Skalierung oder daran liegen, dass das Netzwerk historisch gewachsen ist, ohne einer klaren strategischen Logik zu folgen.
   
   
3. Sinkende Liefertreue:
   Bekommen Kunden trotz ausreichender Kapazitäten zu spät oder gar nicht ihre Ware, ist in der Regel nicht die Menge, sondern Verteilung, Steuerung und Netzwerkdesign das Problem.
   
   
4. Hoher Koordinationsaufwand:
   Auch wenn formal alles funktioniert, das Netzwerk jedoch de facto immer teurer, komplexer und langsamer wird, sollte das Produktionsnetzwerk grundlegend überdacht werden.

Blinder Aktionismus hilft allerdings nicht weiter. Bevor das Management konkrete operative oder strukturelle Maßnahmen ergreift, sollte das Ziel klar definiert werden.

Jede Optimierung braucht ein Ziel

Damit im Rahmen der Optimierung nicht nur Einzelmaßnahmen umgesetzt werden, die im Gesamtsystem kaum Effekte haben, braucht es strategische Leitplanken. Die liefert ein Zielbild.

Dieses sollte unter anderem folgende Fragen beantworten:

• Welche Rolle spielt die Produktion künftig im Geschäftsmodell?
• Wo sind Kundennähe, wo ist Kostenführerschaft entscheidend?
• Welche Standorte schaffen welchen strategischen Mehrwert?
• Wie dynamisch ist der Markt und wie viel Flexibilität wird benötigt?

Aus dem Zielbild lassen sich Rollen für die verschiedenen Standorte ableiten. Während Leit- oder Kompetenzwerke beispielsweise über eine große technologische Tiefe verfügen, setzen Volumenwerke auf Effizienz und Skaleneffekte, kundennah produzierende Standorte punkten mit einer hohen Reaktionsgeschwindigkeit. Aufgaben, Technologien und Volumina sollten so verteilt werden, dass die Komplexität möglichst gering bleibt und Investitionen an der richtigen Stelle erfolgen.

Optimierung in vier Stufen

Die Umsetzung des Zielbilds erfolgt – abhängig von Ausgangslage und Handlungsdruck – über unterschiedliche Eingriffstiefen, die sich in Wirkung, Risiko, Umsetzungsdauer und organisatorischer Komplexität unterscheiden.

Stufe 1: Operative Optimierung des Produktionssystems
Die erste Eingriffsstufe verfolgt das Ziel, die Leistungsfähigkeit innerhalb des bestehenden Footprints zu verbessern, weil die Herausforderungen primär operativer Natur sind. Dazu zählen unter anderem Lean- und Produktivitätsprogramme, die Optimierung von Personal- und Schichtmodellen oder Automatisierungen.

Stufe 2: Standortinterne Kapazitäts- und Strukturveränderung

In dieser Stufe werden zwar physische Strukturen verändert, das Produktionsnetzwerk selbst bleibt jedoch unangetastet. Durch den Umbau oder die Neuordnung von Fertigungslinien sowie die Verlagerung von Maschinen innerhalb eines Standorts lassen sich häufig substanzielle Verbesserungen erzielen.

Stufe 3: Standortübergreifende Produktionsreallokation

Die dritte Stufe lenkt den Blick vom einzelnen Werk auf das gesamte Produktionsnetzwerk. Dazu werden Produktionsumfänge zwischen bestehenden Standorten neu verteilt, indem Maschinen, Linien oder komplette Wertströme verlagert oder ähnliche Technologien an einem Standort gebündelt werden. Anzahl und geografische Lage der Werke bleiben dabei unverändert.

Stufe 4: Strukturelle Transformation

Diese Stufe markiert die maximale Eingriffstiefe. Maßnahmen wie vollständige Werksverlagerungen, Standortschließungen oder der Aufbau neuer Produktionsstandorte haben in der Regel große wirtschaftliche Effekte, sind aber auch mit hohen Kosten und Risiken verbunden.

In der Praxis scheitert die Optimierung von Produktionsnetzwerken selten an der grundsätzlichen Strategie, sondern meist an einer unzureichend gesteuerten Eskalation. So werden die entsprechenden Eingriffe häufig falsch dimensioniert, zu früh oder zu spät gestartet oder Übergangs- und Doppelkosten werden unterschätzt.

Grundsätzlich gilt die Regel: Je tiefer der Eingriff, desto größer die Anforderungen an Projektsteuerung, Kommunikation und Change-Management.

Wer das eigene Produktionsnetzwerk strukturiert bewerten und die passende Eingriffstiefe ableiten will, sollte operative, kapazitive und strukturelle Optionen nicht isoliert betrachten. Einen vertiefenden Überblick über Vorgehensweise, Eingriffsstufen und typische Managementimplikationen bietet unser Whitepaper zur Produktionsnetzwerk-Optimierung.