Pour Franz A. Wenzel, directeur général pour les États-Unis, ces cinq derniers mois passés à Anderson, en Caroline du Sud, lui ont semblé durer une année entière. Né, ayant grandi et fait ses études aux États-Unis, notre consultant est revenu dans son pays d’origine après avoir passé près de deux décennies en Allemagne et en Europe – en tant que consultant auprès des PME allemandes profitant de l’essor de la région de l’Upstate. Quelles sont ses impressions après cinq mois passés dans le sud-est des États-Unis ? Ses priorités ont-elles changé ? Et quelles sont les questions qui lui sont le plus souvent posées par les entreprises allemandes qui s’implantent aux États-Unis ? Des risques aux perspectives d’avenir : un aperçu franc, personnel et ancré dans la pratique.
Monsieur Wenzel, votre devise sur LinkedIn est « Take risks now & do something bold: You won’t regret it » : quel risque avez-vous pris aux États-Unis ? Et qu’est-ce que vous ne regrettez pas après cinq mois chez Anderson ?
Pour moi, le risque n’était pas du tout de prendre des responsabilités. Ça ne me pose aucun problème. Quand je prends des décisions, je m’y tiens – point final. Et si les choses ne fonctionnent pas, il faut en assumer les conséquences. Le véritable défi était ailleurs : je venais d’un système qui fonctionnait. En Allemagne, je faisais partie d’une organisation dotée d’une structure, d’un réseau et d’une réputation. Tout roulait. Et puis tu te retrouves dans l’une des économies les plus importantes et les plus compétitives au monde. Les États-Unis représentent tout de même une économie de 27 000 milliards de dollars – et là, tu te retrouves d’abord dans un bureau vide avec une notoriété de marque très faible. C’est un retour à la réalité. Ce que je ne regrette absolument pas après cinq mois, c’est précisément ce changement. Il m’oblige à y voir très clair : sur ma propre valeur ajoutée et sur la manière de positionner une entreprise et soi-même sur un nouveau marché. Partir de zéro est inconfortable, mais c’est incroyablement clarifiant.
Ceux qui vous connaissent le savent : vous vous concentrez sur la technologie, la transformation et les redressements d’entreprises. Votre mandat a-t-il beaucoup changé ?
Le cœur reste le même : transformation, améliorations opérationnelles, situations de redressement. Ce qui a changé, c’est le contexte : quand on travaille aux États-Unis, on devient automatiquement, dans une certaine mesure, un traducteur entre deux cultures d’entreprise. On aide les entreprises allemandes à comprendre comment fonctionne le marché américain et, en même temps, on renvoie la réalité américaine à l’organisation allemande. Dans notre cas, il est important de savoir que l’Allemagne est le principal partenaire d’exportation de la Caroline du Sud. Pour 2025, l’État a déclaré 5,1 milliards de dollars de chiffre d’affaires à l’exportation vers l’Allemagne. La Caroline du Sud compte désormais plus de 1 100 entreprises internationales, dont environ 270 sont originaires d’Allemagne. Ces entreprises allemandes emploient à leur tour plus de 44 000 personnes ici.
Comment cela se traduit-il dans votre quotidien ?
On rencontre des Allemands et d’autres Européens vraiment partout ici. Pas seulement lors d’événements de réseautage, mais jour après jour – au restaurant, à l’hôtel, lors de discussions avec des fournisseurs. Beaucoup, comme moi, ont déjà passé dix, quinze ou vingt ans aux États-Unis. Je me souviens d’une situation lors d’un événement social à Greenville : nous étions en petit groupe, et à un moment donné, la question a été posée : « Which visa brought you here ? » Chacun avait une histoire différente – L-1, E-2, Green Card, H1-B, transfert depuis l’Europe. J’étais l’une des deux personnes à avoir la double nationalité. Donc, ces conversations sont tout à fait normales ici. Et cette expérience commune, le fait d’avoir franchi ce pas, crée automatiquement un lien.
Que constatez-vous dans le Sud-Est que les PME allemandes ont souvent tendance à négliger ?
Le Sud-Est des États-Unis est bien plus qu’une simple région où les coûts sont bas et l’espace abondant – il s’est développé pour devenir une région économique hautement professionnelle, extrêmement compétitive et connectée à l’international. Beaucoup de PME allemandes sous-estiment souvent cela ou en ont une vision trop partiale. Beaucoup se concentrent d’abord fortement sur les coûts salariaux, les avantages fiscaux et la disponibilité des terrains. Ils partent du principe qu’il y a relativement peu de concurrence. C’est une erreur de raisonnement classique, car en réalité, ils arrivent dans une région dotée de chaînes d’approvisionnement stables et très développées, d’une direction expérimentée et d’une concurrence intense – surtout pour les talents qualifiés. C'est un marché actif, tourné vers l'international. Nous savions déjà avant notre implantation que le Sud était en plein essor, qu'il était économiquement très développé et qu'il offrait des conditions-cadres attractives. Mais ce qui nous a tous surpris, c'est l'ampleur de ce développement : la densité des pôles industriels mondiaux, les structures professionnelles et le caractère résolument international.
C'est donc pour cette raison que notre première succursale américaine a été implantée à Anderson, en Caroline du Sud.
Oui, elle est délibérément située au cœur du corridor de l’I-85 entre Atlanta et Charlotte – l’un des axes industriels les plus dynamiques d’Amérique. Ces derniers mois, je n’ai cessé de voyager à partir de là : du Texas à l’Alabama, en passant par la Louisiane, la Géorgie, le Tennessee, la Caroline du Nord et la Floride. À cela s’ajoutent des visites à New York. Partout, on rencontre des entreprises allemandes et internationales bien établies. Le Sud-Est attire massivement les investissements étrangers et est à la pointe de nombreux projets de fabrication et de relocalisation. Citons par exemple BMW à Spartanburg, qui y possède sa plus grande usine au monde, avec plus de 11 000 employés et des exportations colossales. Puis Mercedes-Benz en Alabama ou Volkswagen au Tennessee. Le port de Savannah, en Géorgie, a connu en 2025 l’une de ses meilleures années et offre à la région une excellente connexion mondiale.
Vous connaissez très bien les États-Unis, vous y êtes né, vous y avez grandi et vous y avez fait vos études. Qu'est-ce qui vous a surpris en tant que rapatrié ?
Le professionnalisme et l'internationalisation de l'ensemble du sud des États-Unis. Je ne m'y attendais pas tout à fait à cela, même si j'étais au courant de l'essor économique. Nous avions certes anticipé cette évolution et cette internationalisation, mais le degré réel de modernité, de professionnalisme des structures et d'interconnexion mondiale est immense. C'est un espace économique très développé qui non seulement croît, mais qui joue déjà dans la cour des grands. Vu de l'extérieur, le Sud semble parfois encore marqué par son caractère régional, mais sur le plan économique, il est fortement ancré au niveau mondial, avec des réseaux industriels denses. On remarque la forte présence d'entreprises allemandes et européennes issues des secteurs de l'automobile, de la construction mécanique, de la métallurgie et de la logistique : Il en résulte des écosystèmes vraiment passionnants, dans lesquels les entreprises allemandes, les fournisseurs européens et les partenaires américains collaborent en toute transparence. C’est ce qui rend la région si dynamique et résiliente.
Quelles sont les questions que les entreprises allemandes en expansion vous posent le plus souvent au sujet des délocalisations ? Quelle réponse leur donnez-vous ?
Les questions sont étonnamment constantes. Premièrement : en combien de temps pouvons-nous être opérationnels ici ? Deuxièmement : comment trouver du personnel qualifié ? Troisièmement : le business case est-il vraiment valable ? Et puis, à un moment donné, vient la question décisive : qu’adviendra-t-il de nos clients si nous délocalisons ? Beaucoup calculent leurs coûts de production avec une grande précision, mais sous-estiment des aspects tels que les risques liés à la montée en puissance, la confiance des clients et la capacité de livraison. J’ai récemment eu un entretien avec un équipementier automobile qui avait calculé ses coûts de production de manière très rigoureuse. Ce qu’il n’avait pas prévu, c’était une phase de démarrage de 12 à 18 mois, pendant laquelle la qualité, les processus et les chaînes d’approvisionnement doivent être stabilisés. Ma réponse est alors souvent assez directe : « Le marché américain est très indulgent envers les initiatives audacieuses, mais pas envers le chaos opérationnel. » C’est vrai. Les entreprises qui s’implantent aux États-Unis doivent tenir leurs engagements.
Quelles sont les principales préoccupations des entreprises qui délocalisent ?
Étonnamment rarement de la technologie. Les principales préoccupations sont généralement les trois suivantes : les ressources, la capacité de livraison, la réalité des coûts. Le thème des ressources, notamment la main-d’œuvre qualifiée, est souvent sous-estimé. Le taux de chômage dans le nord de l’État est actuellement nettement inférieur à 6 % et indique un marché du travail tendu, mais pas le plein emploi au sens strict. Cela signifie qu’il y a de la main-d’œuvre qualifiée, mais qu’elle peut choisir ses employeurs. C’est pourquoi je dis souvent : l’investissement le plus important aux États-Unis ne concerne pas les bâtiments, il vaut mieux investir dans les personnes.
Points forts des entreprises allemandes sur place : que constatez-vous ?
Les entreprises allemandes jouissent souvent d’une très bonne réputation ici, dans le Sud – surtout lorsqu’elles allient leurs atouts techniques à une direction locale. Cette bonne réputation a aussi des raisons historiques : des entreprises comme BMW, Bosch ou ZF sont actives ici depuis des décennies et ont mis en place des structures très stables. Par exemple, BMW Spartanburg reste un symbole de l’ancrage profond de l’industrie allemande ici : en 2024, l’usine était à nouveau le plus grand exportateur automobile des États-Unis en valeur d’exportation, avec environ 225 000 véhicules exportés et une valeur d’exportation de plus de 10 milliards de dollars américains. Ce sont de tels investissements qui marquent le paysage. De nombreuses entreprises allemandes s’installent ici pour le long terme – non pas selon la devise « On va essayer », mais « Nous sommes venus pour rester ». Cela inspire confiance.
L’année 2026 est-elle un bon moment pour une expansion aux États-Unis – malgré les nouveaux droits de douane et les incertitudes géopolitiques ?
La réalité des droits de douane de 15 % n’est pas un sujet secondaire. Selon l’accord commercial entre les États-Unis et l’UE finalisé en 2025, de nouvelles conditions s’appliquent à de nombreux produits de l’UE : pour les voitures et les pièces détachées, le taux de droits de douane a été réduit de 27,5 % à 15 %, mais il reste nettement plus élevé qu’auparavant. Cela modifie les analyses de rentabilité, mais ne les rend pas automatiquement caduques.
Pourquoi je considère néanmoins que 2026 est un bon moment pour de nombreuses entreprises pour s'étendre aux États-Unis : en ce qui concerne plus particulièrement l'Upstate SC, celui-ci continuera de bénéficier d'une dynamique industrielle. Rien qu'en 2025, la Caroline du Sud a déclaré 38,5 milliards de dollars d'exportations – le niveau le plus élevé depuis sept ans. L'État détient 18 % de parts de marché aux États-Unis pour les voitures particulières exportées et l'Allemagne reste son principal partenaire d'exportation. Parallèlement, l'Upstate bénéficie d'excellentes liaisons logistiques, notamment via Savannah. Au Port of Savannah, 545 214 conteneurs ont été acheminés par rail en 2025, avec 39 services de conteneurs hebdomadaires. Donc, oui : 2026 est un bon moment pour une expansion aux États-Unis en termes de proximité du marché et des clients, de résilience et de présence opérationnelle – mais pas si les entreprises souhaitent uniquement profiter de l’arbitrage des coûts salariaux.
Bien sûr, de nombreuses entreprises s’inquiètent actuellement de plus en plus de l’évolution globale des risques géopolitiques. Un coup d’œil au Moyen-Orient, en particulier autour de l’Iran, montre clairement à quelle vitesse les chaînes d’approvisionnement mondiales peuvent se retrouver sous pression. Prix de l’énergie, voies de transport, tensions politiques : tout cela a des répercussions directes sur les entreprises industrielles. C’est précisément pour cette raison que de nombreuses entreprises ne considèrent plus depuis longtemps le marché américain comme un simple débouché, mais aussi comme un facteur stratégique de stabilité. Si les entreprises installent leur production et leurs chaînes d’approvisionnement plus près du marché, leur modèle économique gagne en résilience. Je pense que pour beaucoup d’entreprises, la question n’est plus de savoir si, mais quand et comment elles vont s’étendre aux États-Unis.
« Le conseil en entreprise est une affaire de relations humaines » : cela fonctionne-t-il très différemment aux États-Unis par rapport à l’Allemagne ?
En Allemagne, la confiance s’instaure souvent par la profondeur et la structure. Aux États-Unis, la confiance s’instaure souvent plus rapidement – mais elle disparaît tout aussi vite si l’on ne tient pas ses promesses. Ici, on entend plus souvent : « D’accord, ça me semble bien. Quand pouvez-vous commencer ? » C’est plus direct, et je trouve cela très rafraîchissant. Mais au final, il faut les deux : la structure allemande et la rapidité américaine.
Quel enseignement professionnel tiré de votre expérience en Allemagne vous aide le plus actuellement ?
Sans aucun doute, la structure sous pression. L’Allemagne m’a appris à analyser et à structurer clairement des situations complexes. Cela aide énormément lorsqu’il faut prendre des décisions rapides aux États-Unis. Ou, en d’autres termes : « Speed without structure is noise ». La rapidité sans structure ne mène à rien. Mais la structure sans rapidité non plus.
Quel a été votre plus grand défi jusqu’à présent – et votre principal enseignement ?
L’équilibre entre deux mondes. Il ne faut ni idéaliser les États-Unis ni sous-estimer l’Allemagne. Les deux systèmes ont d’énormes atouts – mais aussi leurs points faibles. Mon principal enseignement après cinq mois est probablement le suivant : ici, il faut prendre des décisions plus rapidement, mais sans pour autant devenir plus agité.
Regard vers l’avenir : comment évoluez-vous – et qu’est-ce que cela signifie pour enomyc USA ?
Ce qui me motive, c’est de construire quelque chose de substantiel. Pas seulement une belle histoire américaine, mais une entreprise qui remporte réellement des mandats, met en œuvre des projets et aide les entreprises allemandes et américaines à réussir ici. Pour enomyc USA, cela signifie : approfondir les réseaux, établir les premières références, renforcer les partenariats. Nous en sommes au tout début, et c’est précisément ce qui rend les choses si passionnantes. Pour conclure, je dirais : le marché américain récompense le courage – mais il récompense avant tout ceux qui tiennent leurs promesses.