La délocalisation, la relocalisation, l'émigration et la reconstruction : Les mouvements géographiques des entreprises internationales de production ressemblent à une image fourmillante. Alors que BASF ferme des installations dans son usine mère allemande et investit 10 milliards de dollars dans la construction d'une méga-usine au large de la côte sud de la Chine, Tesla explore des alternatives aux sites de production en Chine et à Taiwan. Stellantis prévoit de réduire sa production de véhicules électriques en Chine, et Neura Robotics prévoit de revenir cette année même – de la Chine à son usine mère en Allemagne. Les raisons des délocalisations de production varient selon les secteurs, allant des coûts élevés des facteurs de production aux risques géopolitiques en passant par l'évitement des droits de douane.
Quel est le chemin emprunté par les entreprises de production ? Les délocalisations d'usines vont-elles augmenter ? Et quelles sont les bonnes pratiques et les erreurs à éviter dans le processus de délocalisation ? Une discussion d'experts avec Christian Zeller et Thorsten Holl.
Monsieur Holl, vous êtes un expert de l'automobile et vous avez récemment rejoint le secteur du conseil après 25 ans chez Bosch. En tant que vice-président principal, vous étiez responsable du concept mondial de sites de production pour la division Mobilité chez Bosch. Où étaient principalement situées les délocalisations il y a 25 ans, et où en sommes-nous aujourd'hui ?
Thorsten Holl : À la fin des années 1990 et au début des années 2000, les délocalisations de production étaient principalement orientées vers l'Asie, afin de bénéficier des coûts de main-d'œuvre avantageux. En d'autres termes, la production était déplacée là-bas – c'était la "prolongation de l'usine européenne" – et les produits étaient ensuite ramenés en Europe pour y être vendus. La tendance a ensuite considérablement évolué : il est devenu plus intéressant de servir le marché chinois en construisant des usines en Chine, dans le but principal de répondre à la demande locale croissante due à l'augmentation de la richesse en Chine.
Monsieur Zeller, vous avez une bonne connaissance de l'économie chinoise et vous conseillez des entreprises de production et de technologie depuis plus de 30 ans – y compris sur la recherche de sites et la reconstruction des installations de production. L'été dernier, le magazine "Markt und Mittelstand" titrait "Le Mittelstand fuit vers la Chine". Êtes-vous également de cet avis ?
Christian Zeller : La "fuite vers la Chine" a certainement été une réalité qui a contraint de nombreuses entreprises de la chaîne d'approvisionnement à suivre les OEM. En effet, les OEM apprécient et exigent parfois explicitement que les fournisseurs soient implantés près de leurs usines. Cette proximité avec les usines a été et est toujours planifiée et mise en œuvre dans certains cas, notamment avec des "parcs de fournisseurs". De nombreux moyennes entreprises dans le secteur automobile ont dû investir beaucoup d'argent au cours des 20 dernières années pour suivre leurs clients OEM. Cependant, lorsque les capacités d'utilisation deviennent plus faibles et que le concept n'est plus rentable, cela entraîne souvent des difficultés. Cela s'applique non seulement à l'industrie automobile mais aussi au secteur du haut de gamme dans d'autres industries, comme la construction de machines et d'installations. De nombreuses moyennes entreprises ont depuis très longtemps, en plus de leurs sites de vente et de service, des usines en Chine et dans d'autres pays d'Asie – et ces installations ne sont rentables que si l'utilisation et la productivité sont bonnes.
Les changements géopolitiques jouent certainement également un rôle important ici.
CZ : Oui, dans l'ensemble, la Chine est maintenant perçue de manière beaucoup plus critique qu'il y a cinq ans. Sa politique concernant le coronavirus a déjà entraîné de grands bouleversements. La situation de Taïwan est aujourd'hui évaluée différemment par les experts qu'avant le début de la crise ukrainienne. À cela s'ajoutent des chaînes d'approvisionnement fragiles – je pense notamment au navire Evergreen coincé dans le canal de Suez ou aux attaques des Houthis dans la mer Rouge. L'augmentation des coûts des facteurs de production en Chine y contribue également. Tout cela pousse les entreprises à réévaluer leurs investissements.
Existet-il des alternatives à la Chine ? Avez-vous identifié de nouveaux favoris et tendances ?
CZ : Oui, je constate à nouveau une augmentation de la création ou de l'expansion des capacités de production, notamment en Turquie. Des pays d'Afrique du Nord en profitent également, comme l'Égypte. Les États-Unis, avec l'IRA, des procédures d'approbation plus rapides et moins de réglementations, ont certainement des avantages en tant que site, tout comme avec l'accord de libre-échange avec le Canada et le Mexique (ACEUM). À l'intérieur de l'UE, le Portugal connaît par exemple une renaissance. Mais l'Europe de l'Est et du Sud-Est reste également très demandée. À moins que les conditions en Allemagne ne changent rapidement et de manière significative, je m'attends également à davantage de délocalisations de production hors d'Allemagne.
Monsieur Holl, que pensez-vous : les délocalisations de production dans le secteur automobile vont-elles continuer d'augmenter ? Et si oui, seront-elles principalement vers la Chine ou y a-t-il une tendance à la réorientation ?
TH : Je pense aussi que les délocalisations de production resteront à l'ordre du jour – en particulier vers des sites à faibles coûts. Dans le secteur automobile, il y a également une transformation en cours – de la combustion interne vers la mobilité électrique. Cela entraîne une baisse du volume de production des composants à combustion interne et, par conséquent, les usines existantes ne sont plus économiquement viables avec les produits existants. Par conséquent, à l'avenir, les sites en question seront remis en question. Je vois le sud de l'Europe comme étant limité. Le Portugal est attractif en raison des coûts de main-d'œuvre relativement faibles par rapport à l'Europe de l'Ouest, mais logistiquement difficile pour l'industrie automobile. En raison de sa périphérie en Europe, il est éloigné de nombreux grands sites de production des OEM. Cela s'applique également partiellement à l'Europe du Sud-Est. La Turquie est un sujet en raison des coûts des facteurs de production. Et la Roumanie aussi. Mais en général, et c'est ce que nous suivons ensemble en Ukraine, les entreprises doivent absolument prendre conscience du profil de risque d'un pays avant d'investir de grosses sommes dans leurs délocalisations. Il est important de se poser la question : Où y a-t-il des avantages en termes de coûts des facteurs, mais aussi de stabilité politique et idéalement de protection sous le parapluie de l'OTAN ?
Vous avez dirigé de telles délocalisations de l'intérieur de l'entreprise. Selon vous, qu'est-ce qui est souvent sous-estimé dans le processus ?
TH : Je pense que l'importance de la perspective des employés est souvent sous-estimée. Dès que la délocalisation est officiellement annoncée et que la mise en œuvre commence, de nombreux employés sont démotivés. Certains quittent l'entreprise prématurément. C'est un facteur critique pour les entreprises : d'une part, elles perdent des travailleurs dont elles ont particulièrement besoin à ce moment-là pour constituer des stocks. D'autre part, elles perdent le savoir-faire dont elles ont désespérément besoin pour former les employés des nouvelles usines accueillantes. Une question intéressante est donc la suivante : Comment puis-je maintenir l'engagement de mes employés tout au long du processus de délocalisation ? Les solutions à ce problème contribuent finalement à la rentabilité de la délocalisation.
Quelle est votre recommandation à ce sujet ? Qu'est-ce qui maintient les employés motivés et engagés jusqu'au bout ?
TH : Selon moi, la communication ouverte est particulièrement importante. Les entreprises doivent informer leurs employés le plus tôt possible et de manière aussi transparente que possible sur la délocalisation prévue et les raisons sous-jacentes. Les employés apprécient la sincérité et la possibilité de s'adapter aux nouvelles circonstances. D'un autre côté, il est également important de donner des perspectives à long terme et de montrer aux employés comment ils peuvent continuer à contribuer à l'entreprise, même après la délocalisation. Ceux qui prennent cette voie réussiront à garder leurs employés motivés et engagés pendant toute la durée de la délocalisation.
Il existe de nombreux obstacles que les entreprises doivent surmonter lorsqu'elles déplacent leurs usines. Monsieur Zeller, quels sont les aspects particulièrement complexes des relocalisations dans l'industrie automobile ?
CZ : Un aspect essentiel est certainement la forte intégration de la chaîne de valeur, qui s'étend sur plusieurs niveaux. D'autre part, il y a de fortes exigences en termes de qualité des processus et des produits. Souvent, les structures complexes des fournisseurs posent des défis majeurs lors des relocalisations, car les produits d'un fournisseur de premier rang impliquent souvent entre 30 et 50 fournisseurs de deuxième rang. Ainsi, une des difficultés dans le processus de relocalisation est la planification, y compris la pré-production pour combler les pauses de production qui sont souvent inévitables. En effet, dans l'industrie automobile, la livraison en série est une norme, souvent associée à des concepts comme le juste-à-temps (JIT) et le juste-à-séquence (JIS) : il est crucial de s'assurer que de nouveaux produits arrivent chez les OEM quotidiennement, voire plusieurs fois par jour. D'autres facteurs de complexité comprennent tous les processus de test, de validation et d'approbation : le degré de changement joue un rôle crucial ici. Le site est-il nouveau ? Les machines sont-elles nouvelles ? Peut-être même les fournisseurs ? Enfin, tous les processus logistiques doivent également être intégrés dans la planification de la relocalisation.
Ça semble complexe, mais aussi planifiable. Avez-vous également rencontré des cas où aucun plan n'a fonctionné ? Où des problèmes imprévus sont survenus en plein processus de délocalisation ?
TH : Oui, un exemple était le tremblement de terre à Taïwan : de nombreuses usines électroniques ne pouvaient plus produire, les chaînes d'approvisionnement étaient gravement perturbées ou coupées. Ou encore la catastrophe des inondations dans la vallée de l'Ahr : là, une grande base de fournisseurs n'était plus capable de livrer du jour au lendemain. Le retrait soudain d'un fournisseur au milieu d'un processus de relocalisation, qui se retrouve en faillite, est également un cas imprévu.
CZ : Gérer de telles défaillances de fournisseurs en cours de relocalisation, avec la fenêtre de temps correspondante, c'est le scénario le plus défavorable possible. La solution dépend alors de la stratégie d'approvisionnement : avec une stratégie à source unique et des chaînes d'approvisionnement complexes, la situation est vraiment très mauvaise.
Comment les entreprises peuvent-elles se préparer à de tels cas - c'est-à-dire à la disparition de certains fournisseurs ?
TH : Idéalement, les entreprises disposent d'une équipe de gestion des incidents capable de gérer de tels scénarios. Il est crucial de maintenir la production d'une série en cours. Pour éviter l'arrêt de la chaîne de montage chez les OEM, il est essentiel de déplacer rapidement les outils vers d'autres entreprises.
CZ : Ces forces d'intervention spéciales devraient idéalement avoir des connaissances sur les sources d'approvisionnement alternatives. Celles-ci devraient à leur tour avoir la capacité d'exploiter rapidement ces sources. Que les OEM le permettent ou non, c'est une autre question. Mais, à l'exception des catastrophes naturelles, seule une action proactive permet aux entreprises de faire face aux crises. Il est certainement utile de développer une stratégie d'approvisionnement robuste à l'avance, de gérer efficacement les fournisseurs et de rester vigilant. "Gestion des risques fournisseurs" est le mot clé. Les entreprises doivent pratiquer la détection précoce des risques et garder un œil sur leur base de fournisseurs.
Les relocalisations d'usines sont très coûteuses - des primes de rétention aux coûts des éventualités, aux pénalités contractuelles et aux processus logistiques complexes par voie maritime, entre autres. À partir de quand peut-on réellement déterminer si les investissements dans le nouveau site sont rentables ?
TH : Une relocalisation d'usine comporte des éléments très coûteux, c'est vrai. Par conséquent, la décision doit être minutieusement examinée et ne doit pas être prise à la légère. Cependant, si les conditions ne sont plus favorables pour les acteurs sur place, ils doivent inévitablement envisager les options basées sur des scénarios et déterminer les plus avantageuses. La question de la rentabilité est une question d'alternatives. En fin de compte, cela doit avoir un impact significatif sur le compte de résultat. Si des effets positifs et durables ne sont pas clairement attendus, les risques d'une relocalisation sont nettement trop élevés.
CZ : La rentabilité d'une relocalisation dépend également du concept. Pour un nouveau site, il est important de prendre en compte les avantages spécifiques du site. Par exemple, un concept de fabrication d'un site à coûts élevés avec une production et une logistique hautement automatisées ne peut pas être économiquement viable 1:1 dans un site à bas coûts. Si les coûts des facteurs, comme les coûts de main-d'œuvre, sont plus faibles sur le nouveau site, des concepts de production et de logistique cohérents doivent être développés, alignant étroitement les volumes de production, les procédés de production et d'autres composants sur les avantages du nouveau site.
Pouvez-vous comprendre les entreprises qui continuent de délocaliser vers la Chine ? Un exemple est BASF : le géant chimique allemand ferme certaines installations dans son usine principale allemande et investit 10 milliards d'euros dans la construction d'une mégafabrique au large de la côte sud de la Chine.
TH : Je pense que cette décision relève toujours du discernement individuel de chaque entreprise. Une telle décision est raisonnable lorsque les entreprises établissent leur propre entreprise sur le marché local, et n'utilisent pas seulement la Chine comme une simple usine de montage. La Chine est un marché très attrayant en soi. Du point de vue de l'industrie automobile, la Chine est l'un des plus grands marchés mondiaux où des véhicules sont vendus et où les fournisseurs automobiles peuvent approvisionner localement les OEM.
Les grands groupes automobiles comme Tesla recherchent des alternatives aux sites de production en Chine et à Taïwan. Stellantis veut également réduire sa production de voitures électriques en Chine. Cela est lié à la réduction des risques géopolitiques et à l'imposition de droits de douane. Pensez-vous que les rapatriements ou les réductions d'activités depuis la Chine augmenteront ?
CZ : En ce qui concerne l'automobile, je pense que cela dépendra largement du succès des constructeurs automobiles européens et non chinois en Chine. Jusqu'à présent, ils n'ont pas pu s'imposer dans le domaine des véhicules électriques à batterie (BEV). Si cela continue à ne pas être le cas à l'avenir, les OEM allemands devront également se réexaminer de manière très critique. En fait, VW a misé sur tout. Mais la position de leader du marché des temps des moteurs à combustion, avec une part de marché allant jusqu'à 40 %, se reflète actuellement dans seulement 2 % pour les véhicules électriques (BEV) - c'est presque rien.
Qu'en est-il dans d'autres secteurs ?
CZ : C'est différent. Prenons le secteur de la construction de machines et d'équipements : si les entreprises utilisent la Chine comme point d'entrée sur un marché régional - en Asie ou même dans toute l'Asie-Pacifique - elles peuvent réussir à opérer économiquement dans une Chine future, à condition que les conditions le permettent. Contrairement à toutes les rumeurs, ma prévision est que la Chine fera beaucoup pour permettre cela. Car les développements en Chine dépendent non seulement des subventions gouvernementales, mais surtout des énormes investissements directs étrangers.
Il y a aussi des entreprises qui déménagent complètement hors de Chine. C'est le cas de NEURA Robotics : le fabricant de haute technologie prévoit de transférer sa production de la Chine en Allemagne cette année même. Connaissez-vous d'autres cas similaires dans les PME ?
CZ: Non.
TH : Je n'en connais pas non plus. Mais je peux certainement comprendre la motivation derrière cela. Surtout lorsque les entreprises possèdent un savoir-faire critique : comment peuvent-elles protéger ce savoir-faire sur le marché local ? Cela peut ne pas être très important pour les pièces standard de l'industrie automobile. Mais avec des taux de rotation élevés sur les sites chinois, parfois plus de 20 %, il est évident d'une part que former de nouveaux employés est toujours un défi. D'autre part, le savoir-faire acquis par les employés peut être rapidement diffusé sur le marché. Les entreprises technologiquement avancées doivent donc réfléchir très attentivement avant de décider de prendre ce risque.
Non seulement l'UE délocalise : la Chine aussi ouvre de nouveaux marchés, notamment pour contourner les tarifs douaniers américains et européens sur les voitures électriques. Les entreprises chinoises construisent des usines en Europe de l'Est et au Mexique. Par exemple, le groupe privé BYD prévoit de construire une deuxième usine en Hongrie. Que signifie ce mouvement pour les affaires européennes ?
CZ : Cela signifie bien sûr que les OEM chinois veulent être plus proches du marché européen. Ils cherchent à minimiser les barrières commerciales, à réduire les coûts logistiques et à bénéficier de chaînes d'approvisionnement stables. Mais cela représente également un potentiel commercial clair pour les fournisseurs européens : les OEM chinois sont un groupe cible très pertinent à conquérir. La tâche et le défi pour les fournisseurs seront de proposer des produits innovants à un coût concurrentiel.
TH : Je pense que l'installation de fabrication des constructeurs chinois dans d'autres pays est à saluer dans un premier temps : elle crée des emplois et apporte prospérité à ces pays. C'est exactement ce que les entreprises allemandes ont fait il y a plus de 20 ans en Chine. Cependant, cette tendance est aussi une réaction aux conditions difficiles du commerce international. Cela inclut également les tarifs douaniers mentionnés. La Chine envisage également des droits de douane sur les produits européens, mettant ainsi certains pays sous pression. L'Espagne était politiquement favorable aux tarifs douaniers sur les voitures électriques et pourrait maintenant être confrontée à des tarifs sur le porc en tant qu'important exportateur. Si une spirale de tarifs douaniers devait se produire, les flux commerciaux libres, tels que nous les connaissons, pourraient bientôt appartenir au passé.
Quels conseils donneriez-vous aux entreprises allemandes et européennes dans la situation actuelle ? Comment peuvent-elles se positionner de manière stable et durable en matière de délocalisations ?
TH : En général, je pense que les entreprises allemandes et européennes feraient bien de ne pas se mettre trop dépendantes de pays individuels. Il est préférable de construire un portefeuille large de partenaires à l'échelle mondiale. Même les petites entreprises devraient se demander : "Est-ce que je me porte mieux avec des économies d'échelle et essaie de livrer le monde depuis un seul site ? Ou est-ce que je renonce à certaines parties et adopte un concept mondial sur plusieurs sites ?" Ainsi, elles bénéficieront de chaînes d'approvisionnement stables et d'une sécurité d'approvisionnement accrue pour leurs clients. Je pense que "Dans la triade pour la triade" est une approche très bonne. Les entreprises pourraient également envisager de rendre leur production plus agile à un endroit, par exemple par des concepts de location plutôt que d'achat immobilier. Ce que je déconseille, ce sont les réactions impulsives à court terme. Nous avons parlé des investissements élevés associés à une délocalisation d'usine et à une nouvelle construction. Par conséquent, ma recommandation urgente est de prendre ces décisions avec beaucoup de réflexion.
"En triade pour la triade" : êtes-vous d'accord avec cela, Monsieur Zeller ?
CZ : Oui. Je pense que c'est aussi une tendance durable - stimulée par des questions de réduction des risques et de durabilité. Les chaînes d'approvisionnement qui sont à la fois stables et respectueuses de l'environnement joueront un rôle crucial. Mais si les entreprises veulent se positionner sur plusieurs sites de production, cela nécessite bien sûr une certaine taille et surtout une solide situation financière. Beaucoup de fournisseurs de taille moyenne ont dû apprendre cette leçon durement dans le passé. Si les entreprises disposent des moyens nécessaires, il est également judicieux de s'engager sur plusieurs sites de production. Cela nécessite également des ressources - en particulier en termes de gestion. C'est souvent sous-estimé. Les nouvelles installations nécessiteront non seulement de nouveaux équipements et de nouvelles alliances, mais aussi une forte gestion locale.
Monsieur Zeller, Monsieur Holl, je vous remercie pour vos éclaircissements.
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