Autrefois exceptionnelles, les crises sont devenues un état permanent à cause de la pandémie et des guerres. Le monde des affaires n'est pas exempté, avec de nombreuses entreprises actuellement en difficulté. Martin Hammer, fondateur et associé directeur d'enomyc, a vu plus de mille entreprises en crise et en a sorti beaucoup avec succès. Ici, il discute des causes, des symptômes et de la Stratégie de Tarragone, un concept éprouvé dans la médecine et les affaires.
Monsieur Hammer, on dit souvent que les Allemands ont un penchant pour la fin du monde. En voyant le nombre croissant d'insolvabilités, il semble que ce ne soit pas complètement faux. L’ambiance est-elle mauvaise, la situation ou les deux ?
La situation est très grave. Ce qui m'inquiète le plus, c'est la complaisance et la médiocrité qui se sont installées. Nous nous contentons de gérer au lieu de créer—cela s'applique à la fois à la politique et à l'économie. Une bureaucratie excessive, le déclin progressif de notre industrie automobile autrefois leader, un secteur de la machinerie qui n'investit plus, et des parties de l'industrie chimique au bord du gouffre… Même les entreprises pharmaceutiques, longtemps garantes de rendements élevés, sont désormais en tête de nos listes de restructuration. Alimentés par des décennies d'argent bon marché, de nombreux dirigeants ont cessé de remettre régulièrement en question leurs stratégies. Les problèmes structurels pouvaient être facilement masqués avec de nouveaux financements, ce qui se retourne maintenant contre nous à double titre. Globalement, la situation actuelle a deux faces pour moi : en tant que citoyen de ce pays, je ne suis pas très optimiste. En tant qu'expert en restructuration, je peux dire : les temps ne pourraient pas être meilleurs.
Mais toute crise ne devient pas nécessairement un cas de restructuration, n'est-ce pas ?
Nous distinguons généralement cinq phases de crise d'entreprise. Dans la première phase, nous parlons d'une crise stratégique. Cela entraîne une mauvaise allocation du capital, du personnel ou d'autres ressources. Le degré de menace est élevé dans une crise stratégique, mais la direction dispose encore de suffisamment de marge de manœuvre. Plus la crise s'aggrave, plus cette marge se réduit.
Une crise stratégique semble assez existentielle… Et ce n'est que la première étape ?
Oui. Après la crise stratégique vient la crise de produit et de vente. Cela se produit, par exemple, lorsqu'un marché est mal évalué—comme avec les véhicules électriques. Qui aurait pensé il y a cinq ans que la Chine attaquerait notre marché intérieur avec des voitures électriques à moins de 20 000 euros ? Maintenant, les constructeurs automobiles allemands perdent massivement des parts de marché. Dans une crise de vente, les revenus diminuent et les entreprises glissent rapidement dans une crise de réussite. Si la barre n'est pas redressée avec détermination dans cette situation, le chiffre d'affaires baisse, entraînant un problème de liquidité. Si les capacités restent sous-utilisées pendant une longue période et que les pertes s'accumulent, le surendettement suit presque inévitablement. C'est la cinquième et dernière étape. Ensuite, vous êtes au bord du gouffre.
D'après votre expérience—environ 1 400 projets dans le secteur des PME—quand faut-il intervenir pour sortir durablement l'entreprise de la crise ?
Idéalement, une intervention doit se faire avant que l'entreprise ne perde des parts de marché, donc pendant la crise de produit et de vente. Beaucoup peut encore être accompli à cette phase. Nous avons constaté qu'au moins huit de nos dix clients ont un problème de vente. Au cours des douze derniers mois, les augmentations de prix ont été "le nom du jeu". Grâce à des ajustements de prix judicieux et des restructurations d'assortiment, nous aidons les entreprises à compenser rapidement et efficacement les baisses de chiffre d'affaires.
Pourquoi de nombreux dirigeants ne se font-ils pas aider malgré des signes clairs de crise—comme les problèmes de vente que vous avez mentionnés ?
Parce que la crise est dissimulée ou que ses symptômes sont interprétés très différemment par les personnes impliquées. Cela fait perdre un temps précieux.
Quel rôle jouent les partenaires externes comme les financiers ou les assureurs-crédit dans ce contexte ?
Les assureurs-crédit jouent un rôle crucial. Si les évaluations de crédit traditionnelles détectent une crise, il est généralement trop tard. De plus, les banques prêteuses gardent souvent les cas de restructuration trop longtemps du côté du marché. Cela rend la restructuration ultérieure d'autant plus difficile. Les assureurs-crédit, en revanche, disposent d'un système d'alerte précoce beaucoup plus sensible. Cet avantage de connaissance leur permet de se retirer discrètement et de minimiser leur risque. Si une entreprise perd son assurance-crédit, cela peut être un signe que l'entreprise ne se porte pas bien.
Les causes des crises d'entreprise ont-elles changé ces dernières années ? Je pense à la hausse des taux d'intérêt, l'inflation, l'Ukraine...
Ces facteurs jouent actuellement un rôle, mais ne sont pas nouveaux en soi. Nous distinguons entre les causes de crise exogènes, telles que les développements macroéconomiques ou politiques, la baisse des marchés de vente ou l'augmentation de la pression concurrentielle, et les causes internes, dites endogènes. Cela inclut des structures de coûts inefficaces, un manque de transparence et, bien sûr, des erreurs de gestion.
Comment ces points se manifestent-ils au quotidien ?
Notre expérience montre que les entreprises qui relâchent la discipline des coûts deviennent souvent des candidates à la crise. Une gestion incompétente mène naturellement à des problèmes. Certains dirigeants se surestiment et sont résistants aux conseils. Les déficiences dans la comptabilité financière peuvent également conduire à des crises. C’est simple : si la situation économique de l'entreprise n'est pas transparente, vous ne pouvez pas tirer les bonnes conclusions.
enomyc est connu pour mener avec succès des entreprises de taille moyenne hors de la crise. Qu'est-ce que cela nécessite ?
D'après mon expérience, trois ingrédients sont cruciaux : Premièrement, il faut le consensus des parties prenantes que l'entreprise est effectivement en crise. Deuxièmement, il faut la détermination à y remédier. Cela inclut l'embauche rapide d'un consultant approprié et un plan de restructuration réaliste. De plus, le plan de restructuration doit être mis en œuvre rapidement et de manière cohérente.
Cela me rappelle la stratégie de Tarragone en médecine. Il s'agit du traitement des patients en soins intensifs avec des infections. Un des principes est : frapper fort et tôt.
Cela convient très bien aussi dans le contexte de la restructuration.
Comment puis-je détecter tôt qu'une crise se prépare ?
La détection précoce est effectivement cruciale. Plus une crise est reconnue tardivement, plus les chances de redressement sont faibles. Ceux qui veulent savoir comment se porte réellement leur entreprise ont besoin de chiffres montrant des relations de cause à effet. Les évaluations purement financières ne fournissent pas ces informations. Les indicateurs de performance opérationnelle sont importants, de préférence rassemblés dans un tableau de bord.
Quelles évolutions dans les différents domaines de l'entreprise peuvent être un signe de crise imminente ?
Si une entreprise dépense de moins en moins pour de nouveaux développements, que des contrats de longue durée sont résiliés ou que les délais de paiement sont soudainement pleinement utilisés au lieu de profiter des escomptes, ce peuvent être des signes de crise imminente. Un fort taux de rotation du personnel ou des problèmes de qualité doivent également alerter. Chaque symptôme a des indicateurs appropriés. Cela peut être les dépenses de développement par rapport au chiffre d'affaires, mais aussi le taux de succès en vente ou la durée des dettes fournisseurs en jours.
Pouvez-vous nous laisser avec quelque chose de rassurant ?
Si j'ai appris et confirmé quelque chose au cours des dernières années, c'est que même dans des cas apparemment sans issue, il y a souvent beaucoup à faire—à condition que toutes les parties soient prêtes à affronter la vérité sans ménagement et soient capables de mettre en œuvre rapidement et de manière cohérente le plan de restructuration.
Monsieur Hammer, merci pour cet entretien.
