Rares sont ceux qui font l’expérience de personnes et d’entreprises dans un état d'urgence comme les chargés de réorganisation et de restructuration. Les crises d'entreprise révèlent souvent les abîmes, les destins et les caractères de toutes les personnes impliquées.
L'expert financier Ralf Ehret pourrait écrire des livres sur le sujet. Au cours des 30 dernières années, il a aidé des centaines d'entrepreneurs à se remettre sur les rails. Il a commencé sa carrière dans le secteur bancaire au début des années 1980. Il a ensuite dirigé pendant 14 ans l'assainissement des grands comptes à la Hypovereinsbank à Munich et à Londres. Depuis juillet, Ehret est partenaire et responsable du conseil en matière de dette chez enomyc.
Ce qui le passionne, ce ne sont pas seulement les chiffres : ce sont des champs de tensions entiers. Bien sûr, ceux entre les crises d'entreprise aiguës et les conflits avec les parties prenantes, le droit financier et la restructuration opérationnelle. Mais ce qui l'intéresse encore plus, ce sont les champs de tension entre le chaos, le désespoir et le renouveau.
Pourquoi ? Qu'est-ce qui fait un bon Debt Advisor ? Et comment développer un "growth mindset", dont il aime tant parler, quand on est dos au mur ? Un entretien sur les problèmes en tant que tâches de la vie et opportunités de croissance personnelle.
Monsieur Ehret, les défis sont votre métier. Quels sont les défis personnels que vous traversez ces derniers temps ?
J'ai rejoint en juillet enomyc pour mettre en place la business unit "Debt Advisory". Pour cela, ma femme et moi avons déplacé notre centre de vie de 600 kilomètres - du bord de mer au Main, de Kiel à Francfort. C'est d'une part un départ personnel, un changement de perspective qui nous réjouit tous les deux. D'autre part, c'est bien sûr un grand changement. Il exige de la flexibilité et des capacités d'organisation.
Vous avez déjà fait ce genre de choses. Pour cela, vous avez changé de camp après plus de 30 ans dans le secteur bancaire. Pourquoi ?
Je voulais simplement recommencer quelque chose de nouveau - changer de perspective, aiguiser mon regard sur les nouveaux besoins des entreprises en temps de crise et élargir mon spectre du côté des investisseurs. Je suis donc passé au private equity. Je suis devenu directeur général d'un family office hambourgeois. C'était en 2021, en pleine pandémie. J'y ai construit "from the scratch" un véhicule d'investissement en difficulté en tant que business model : de la stratégie commerciale à la présence sur le web en passant par les processus.
"From the scratch" semble vous tenter.
Oui, en lien avec mon thème de prédilection, le "debt advisory", c'est une très belle mission. Par le passé, je me suis beaucoup occupé du conseil individuel aux entreprises en matière de financement. C'est pourquoi je voyais dans le Debt Advisory professionnel pour les PME de haut niveau une approche commerciale importante. C'est ce que je suis en train de développer pour enomyc à Francfort. C'est comme si j'étais sur un terrain vague. Je redessine pratiquement tout et je peux apporter mon expérience et mes idées.
Parallèlement, vous accompagnez des client(e)s pour lesquels les signes sont au rouge. Où cela fait-il le plus mal actuellement ?
Je pense que le domaine le plus sensible est effectivement la garantie du financement des entreprises. La situation actuelle, avec les crises d'approvisionnement, l'inflation et l'augmentation des coûts, a souvent pour conséquence l'adaptation du fonds de roulement. Certains secteurs sont nettement plus touchés que d'autres. L'automobile et l'immobilier par exemple, mais aussi le commerce de gros et de détail. Pour eux, il est très difficile de générer des capitaux supplémentaires sur le marché bancaire classique. Les notations baissent, les résultats aussi. Ce n'est pas le bon moment pour négocier de nouvelles lignes bancaires.
C'est là que vous entrez en jeu. Vous avez commencé votre formation dans le secteur bancaire au début des années 1980. Qu'est-ce qui vous passionnait déjà à l'époque dans le domaine du crédit ?
Tout d'abord, l'économie d'entreprise : la gestion des entreprises, l'ensemble des niveaux de prestations et des chaînes de création de valeur. Mais j'ai trouvé le transfert encore plus passionnant : le fait que les crédits sont nécessaires pour faire fonctionner les entreprises. Qu'ils permettent de financer des investissements et de contrebalancer les moyens de production normaux. Toutes les différentes formes de crédit qui existent dans ce domaine, associées aux opérations avec les entreprises, sont devenues plus tard mon plus grand cheval de bataille. Je voulais appliquer ces connaissances à la vente, générer une valeur ajoutée avec les clients. C'est ainsi que l'association du crédit, des entreprises clientes et de l'échange personnel est devenue ma patrie professionnelle.
Étiez-vous déjà conscient, à l'époque de votre formation, que vous vouliez plus tard conseiller les grands clients dans les opérations de crédit - y compris dans les processus d'assainissement et de restructuration ?
Oui, c'est un souhait que j'ai eu de manière assez cohérente dès le début. Après ma formation bancaire et mes études en cours d'emploi pour obtenir un diplôme de banque, j'ai travaillé pour une banque suisse à Francfort dans le secteur de la clientèle d'entreprise. Pour moi, Francfort était alors le centre de l'industrie financière. C'est là que j'ai découvert ma passion pour le Corporate Banking. En 1998, j'ai rejoint la Hypovereinsbank à Munich pour la restructuration des grands comptes, puis Londres en 2002, afin de me familiariser avec les activités de restructuration internationales. En 2004, j'ai pris la direction de la restructuration des grands comptes pendant 14 ans et à partir de 2018, depuis Hambourg, j'ai pris la direction des unités régionales de restructuration dans le nord de l'Allemagne, à Francfort et à Leipzig pendant trois années supplémentaires.
Si vous étiez à la place des personnes que vous conseillez aujourd'hui : Quelles sont les caractéristiques qui vous semblent les plus importantes pour les Debt Advisors ? Quelles sont pour vous les trois caractéristiques "go-to" ?
Intégrité, capacité à travailler sous pression, aptitude à gérer les conflits.
Pourquoi mentionner l'intégrité en premier ?
Les debt advisors travaillent dans un environnement brûlant : il faut transposer et négocier de multiples intérêts en un concept réalisable sous une forte pression du temps. L'intégrité personnelle est une condition sine qua non. C'est elle qui permet d'obtenir une large acceptation et la confiance de l'ensemble des parties prenantes. Pour ce travail, il faut beaucoup d'expérience, de persévérance et de capacité à s'imposer. Tout cela se reflète dans l'intégrité personnelle. J'ai cité en outre une grande résistance personnelle et - last, but not least - une certaine affinité avec les conflits. En effet, pour mener à bien leur mission, les debt advisors occupant une position exposée devront presque inévitablement se mettre à dos une ou plusieurs parties prenantes.
Vous l'avez certainement déjà fait. Après tout, vous avez accompagné plusieurs centaines de cas - souvent aussi en tant que chef de file d'un consortium. Y a-t-il des histoires de ces 25 dernières années qui ne vous ont pas quitté jusqu'à aujourd'hui ?
Seulement de manière très isolée. En tant que réorganisateur, j'ai rencontré toute la gamme des caractères en crise : de réfléchis et rationnels à profondément émotionnels et colériques. De la ruse, du mensonge, de la tromperie et de la menace aux entrepreneurs qui ont su renaître de leur crise comme le phénix. En tant qu'assainisseur, je me suis également retrouvé de temps à autre devant le tribunal, en tant que témoin d'une infraction pénale, parce que des clients avaient commis des délits importants pendant leur activité. Le fait que le ministère public enquête en parallèle rend le travail très difficile.
En même temps, on sent que vous vous sentez vraiment à l'aise dans cette zone de tension entre les crises d'entreprise aiguës, les conflits entre parties prenantes, le droit financier et la restructuration opérationnelle.
C'est effectivement le cas. Lorsque je reçois des cas où règne le chaos total - incompréhension, colère, manque de transparence - je suis dans mon élément comme le skipper dans la tempête. Grâce à mon expérience et à mon parcours, je ramène rapidement le calme dans la situation, je recentre l'attention sur l'affaire, je développe des idées claires et j'ouvre successivement le dialogue. Après le chaos vient souvent le désespoir. Mais il y a aussi le renouveau : j'ai vécu de très nombreuses crises au cours desquelles des associés et des membres de la direction ont opéré un changement incroyable.
Comment ont-ils fait ?
En développant un "growth mindset".
En d'autres termes ?
"Growth Mindset" désigne une certaine attitude dynamique face aux problèmes et aux crises. Considérons-nous les problèmes comme des obstacles gênants ? Ou peut-être même des tâches logiques dans la vie ? Laissons-nous les crises nous freiner ? Ou saisissons-nous à travers elles la chance de notre croissance personnelle ? Les entrepreneurs auxquels je viens de faire allusion ont décidé de grandir en faisant face à une tâche difficile.
Comment réussir cette attitude ?
Seulement si l'on voit dans les crises des épreuves et des opportunités. Les crises font évoluer la personnalité des gens. Leurs valeurs, leur caractère, leur confiance en eux sont mis à l'épreuve. C'est un processus d'apprentissage dans lequel on n'a rien à perdre et où l'on ne peut pas non plus échouer. Avec cette attitude, cette prise de conscience, on peut réussir.
Même si l'on est dos au mur ? Comment développer de manière ciblée un Growth Mindset au milieu d'une crise ?
Max Frisch a dit : "La crise est un état productif. Il suffit de lui ôter son arrière-goût de catastrophe". Je trouve que c'est extrêmement juste : il ne faut pas penser à chaque crise en termes de catastrophe - et utiliser un tel vocabulaire. Les mots sont très déterminants et exercent une grande influence sur l'humeur et notre inconscient.
Commence donc par penser en termes d'opportunités, puis retire le drame et fais attention au wording. Qu'est-ce qui peut encore aider ?
Savoir s'engager dans un changement de perspective. Pour cela, il faut reconnaître la phase ou la situation problématique dans laquelle on se trouve - ou plutôt : l'accepter. C'est ce qui rend la situation dynamique. C'est alors seulement que la croissance peut avoir lieu. En revanche, il est présomptueux de continuer à faire les choses comme avant. De penser qu'il ne faut pas adopter une nouvelle approche. Les crises sont des événements exceptionnels dans la gestion d'une entreprise. Les problèmes ne peuvent pas être résolus de la même manière qu'ils sont apparus.
Avez-vous un dernier conseil à donner ?
J'en ai deux qui sont liés. Le premier est de se débarrasser des fausses croyances : "Je ne peux pas le faire" ou "Je ne peux pas y arriver". C'est très fatigant de se débarrasser de cette attitude dans les situations de crise, alors que l'on préférerait fuir - ce qui est humain et compréhensible - mais ce n'est pas une solution. C'est pourquoi je recommande en outre de se créer un environnement de personnes qui ont une expertise et qui nous accompagnent dans la crise. On a ainsi d'énormes chances de grandir personnellement face aux défis.
Vous vous adressez à l'entourage. Votre environnement influence-t-il aussi votre façon de conseiller les gens ? Votre femme est psychologue.
La psychologie est toujours présente lorsque l'on travaille avec des personnes. Dans mon travail, je dois moi aussi évaluer avec quel type de personnage je travaille et comment je peux atteindre mon interlocuteur. C'est là que j'apprends et que je profite de ma femme, sans aucun doute. Mais cela reste au final, comme je l'appelle toujours, de la "psychologie de cuisine". Je n'ai jamais étudié la psychologie, mais je m'y intéresse parce que je m'intéresse aux gens. Si je ne pouvais pas développer le plaisir et la joie de travailler avec les gens, je ne pourrais pas non plus faire le travail de Debt Advisor.
Merci pour cet entretien, Monsieur Ehret.
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