Achetez-vous également des marques haut de gamme et faites-vous des économies chez les discounters ? Des études récentes montrent que les Allemands sont de plus en plus sensibles aux prix. Parallèlement, le volume du marché des produits de luxe augmente également. Les fabricants et les distributeurs sont sous pression : comment trouver le juste équilibre entre sensibilité aux prix et fidélité des clients ? L'expert en marketing Peter Klein estime que les entreprises devraient se concentrer sur la valeur de leurs produits. Cependant, la plupart des entreprises ne disposent pas d'une stratégie de prix claire et professionnelle, élaborée par une équipe spécialisée dans ce domaine. Comment améliorer la situation ?
Monsieur Klein, quelles évolutions observez-vous actuellement dans le comportement des consommateurs ?
La consommation se différencie de plus en plus. Il y a la consommation de base, où l'on accorde une grande importance au prix, qui concerne principalement les articles de consommation courante. À l'opposé, on trouve la consommation de luxe, qui montre clairement que les consommateurs finaux sont prêts à dépenser relativement beaucoup d'argent, par exemple pour aller au restaurant.
Donc, une dépense sélective pour les produits de luxe et peut-être aussi les produits de luxe ?
Exactement. Les marques de mode coûteuses, par exemple, ne s'adressent plus uniquement à un groupe cible spécifique. Elles attirent désormais également les jeunes adultes, qui sont prêts à dépenser beaucoup d'argent pour un produit de luxe, et donc pour une image. Pour cela, les consommateurs économisent ailleurs. Telles sont les réactions actuelles.
Qu'en est-il du côté des fabricants et des commerçants ?
Là, les réactions vont de la réactivité à la panique. Nous observons depuis un certain temps une grande agitation. Promotions, remises, offres spéciales, suppléments liés à l'inflation. On tente de calmer le marché : les pertes de volume et de chiffre d'affaires doivent être compensées par des prix réduits. Mais cette mesure n'a qu'un effet à court terme. Les fabricants et les distributeurs ne gèrent donc même pas le changement de manière tactique. Si l'accent est mis sur la sécurisation des ventes plutôt que sur la création de valeur, la valeur est détruite. À long terme, les consommateurs sont ainsi conditionnés à rechercher le prix le plus bas, et non la meilleure valeur.
Une meilleure solution ?
Il serait préférable d'utiliser stratégiquement la valeur des produits plutôt que de baisser les prix. En effet, l'érosion des prix entraîne une baisse de la confiance des clients dans la marque. Les marques de luxe telles que Louis Vuitton ou Miele ne proposent jamais de promotions. Elles dominent les marchés, qui réagissent à leur tour. Sinon, elles perdraient de vue la valeur ajoutée et, par conséquent, leur souveraineté en matière de prix.
Que se passe-t-il à cet égard sur le marché automobile ?
Le commerce automobile inverse la spirale des prix depuis un certain temps. Les constructeurs n'accordent plus aucune marge de négociation aux concessionnaires. Des remises fixes s'appliquent désormais, auxquelles les concessionnaires doivent se conformer. Pourquoi ? Parce que le prix d'un modèle haut de gamme comme Mercedes est un élément stratégique si important qu'il ne peut plus être laissé à la discrétion des concessionnaires. Dans le commerce des biens de consommation, certaines entreprises contrecarrent cette tendance en différenciant leurs prix en fonction des groupes cibles, des canaux de distribution, des segments de clientèle et des situations d'achat. Il s'agit là d'une forme d'intelligence des prix qui, selon moi, est totalement inexploitée en Allemagne.
Que proposez-vous ?
Il convient de transmettre aux consommateurs une logique de valeur compréhensible : la qualité, l'utilité des produits ou des services et, par conséquent, la transparence des prix. Des marques telles que Bosch, Miele, Vorwerk ou Thermomix mènent une stratégie de prix transparente et logique. Du côté des clients, leur communication sur la valeur permet à leurs produits d'être perçus comme étant de haute qualité et durables. La qualité a un prix, et c'est pourquoi certaines marques parviennent à fidéliser leurs clients. Le prix joue également un rôle, mais pas un rôle prépondérant. La vente repose sur une valeur durable. Cependant, très peu d'entreprises parviennent réellement à mettre en place une stratégie de prix raisonnable et, par conséquent, à communiquer clairement sur la valeur. En effet, le prix, et c'est là le problème central, relève souvent de la responsabilité du service commercial.
Vous préconisez donc que la stratégie de prix ne soit pas contrôlée par le service commercial d'une entreprise.
Pas exclusivement. Car le service commercial est évalué à l'aune de critères tout à fait différents : il doit augmenter le volume et le chiffre d'affaires. Mais je constate également que la tarification est rattachée au contrôle de gestion. Pour le contrôle de gestion, seul le profit compte. Il veut freiner les dépenses et donc aussi le marketing, qui considère qu'une bonne visibilité est primordiale et investit dans des promotions. Presque tous les services estiment avoir leur mot à dire en matière de prix. Mais chacun poursuit des intérêts différents, ce qui pose problème. Au final, la tarification n'a pas de mandat propre. C'est le chaos. La tarification ne doit pas devenir le jouet des différents intérêts. Il en résulte une logique de prix peu claire. Cela se voit dans les promotions qui existent, les fluctuations de prix sont indécises. Les entreprises gaspillent vraiment beaucoup de potentiel. Si les entreprises n'ont pas de responsables clairs pour la tarification, il en résulte une sorte de vide de pouvoir. La tarification est alors de plus en plus soumise au hasard et n'est pas considérée comme un levier stratégique de rendement. En fin de compte, il y a toujours des perdants.
Quel levier les entreprises devraient-elles actionner à la place ?
Elles doivent fixer leurs prix en fonction des avantages pour le client. Quel est mon groupe cible ? Quels sont les avantages de mes produits pour mon groupe cible ? Et combien mon groupe cible est-il prêt à payer pour ces avantages ? Ces informations sur les avantages sont souvent une boîte noire pour le contrôle de gestion, la distribution et la direction. Si les entreprises ne connaissent pas les dimensions de valeur de leur groupe cible, elles ne peuvent pas les aborder dans leur communication produit. Ce n'est qu'en se concentrant sur les clients, les valeurs et les avantages qu'il est possible d'adapter les mesures de communication en conséquence. C'est une question de psychologie. Les grandes marques internationales consacrent beaucoup d'énergie à l'analyse des effets psychologiques du comportement d'achat et des prix.
Quelles approches sont utilisées à l'échelle internationale ?
Dans le domaine B2B, il s'agit de la vente à valeur ajoutée et de la vente basée sur la valeur. Alors que la vente à valeur ajoutée se concentre sur la valeur ajoutée économique et stratégique concrète d'un achat, la vente basée sur la valeur s'oriente directement vers la valeur économique et stratégique, mais du point de vue des clients. Dans la vente basée sur la valeur, le prix est fixé en fonction des avantages créés pour les clients. La question décisive ici est la suivante : quelle est la valeur économique et stratégique d'un produit ou d'une solution du point de vue du client ? Les décisions d'achat sont prises sur la base d'indicateurs tels que le retour sur investissement (ROI), l'amélioration des processus et la minimisation des risques. Cette approche nécessite un haut degré de transparence, ce qui la rend particulièrement complexe. L'accent n'est pas mis sur le prix ou les caractéristiques individuelles du produit, mais sur la valeur ajoutée que la solution apporte aux clients. Les marques se différencient ainsi par la valeur ajoutée qu'elles offrent et réduisent en même temps la sensibilité de leurs clients au prix. J'observe plutôt cette approche dans le secteur allemand de la construction de machines et d'installations.
Vous dites que la tarification ne doit pas devenir le jouet des différents intérêts au sein de l'entreprise. Comment la tarification devrait-elle alors être ancrée dans l'organisation ?
La tarification ne doit pas être confiée à une seule personne ou à un service spécifique, mais elle nécessite une unité interdisciplinaire centrale ou un service clairement responsable de la tarification, directement rattaché au PDG. C'est un levier important. La tarification est une stratégie. Et la stratégie est une tâche de direction. Une unité de tarification professionnelle a des effets très positifs sur les performances de l'entreprise. Elle peut augmenter la marge EBIT de deux à cinq points de pourcentage. C'est ce que démontre, entre autres, une étude réalisée par De Toni en 2017. Il est donc prouvé qu'un service spécialisé dans la tarification peut améliorer de manière significative la rentabilité d'une entreprise. J'ai rencontré des entreprises dont les équipes chargées de la tarification étaient appelées « équipes de gestion de la croissance des revenus ». Ces équipes travaillaient de manière interdisciplinaire sur les stratégies, les prix, la taille des emballages, la promotion et les occasions d'achat. Elles abordaient la question de la tarification de manière holistique et stratégique.
Si vous proposez une équipe interdisciplinaire chargée de la tarification, faut-il alors regrouper les ressources propres, par exemple issues de la chaîne d'approvisionnement, de la production, du marketing, des ventes et du service après-vente ?
Exactement, ils rendent compte directement aux PDG en tant qu'équipe, unité ou service, c'est ce qui est déterminant.
Souvent, ils disposent de compétences en gestion d'entreprise, en contrôle de gestion classique, en marketing et en vente. Quelles sont les compétences sous-estimées dont une équipe interdisciplinaire chargée de la tarification a besoin ?
Ce qui manque, ce sont des compétences en matière de données, des capacités d'analyse du marché et une compréhension de la psychologie d'achat. Une équipe spécialisée dans la tarification est capable de déduire les avantages pour les clients à partir des données, de les traduire en concepts de produits, de concepts de commercialisation, de concepts de promotion et d'emballage pour différents canaux. Le storytelling n'est qu'un mot-clé. En fin de compte, il s'agit d'acquérir une compréhension neuronale de l'achat, de la sociologie et du comportement des consommateurs. Quelle est la psychologie qui se cache derrière tout cela ? C'est de cela qu'il s'agit. Dans un marché de plus en plus difficile, volatil, concurrentiel et saturé, il ne suffira pas pour de nombreuses entreprises de simplement connaître leurs clients. Il s'agira d'augmenter les revenus grâce à un prix optimal. Et ce, non pas en augmentant les ventes, mais en réalisant des ventes rentables. Les prix bas ne permettent pas de gagner la concurrence, et les entreprises ne peuvent pas vraiment se développer de manière rentable grâce à des prix bas. Cela ne fonctionne qu'avec un positionnement prix-valeur intelligent.
Cela signifie que la façon de penser est complètement différente.
Exactement, elle passe de « Combien cela coûte-t-il ? » à « Quelle est la valeur pour nos clients ? ». Les marques qui ont un héritage, celles qui offrent un service particulier, celles qui fabriquent des produits faciles à utiliser ont une valeur relativement élevée pour leurs clients, pour différentes raisons. Je plaide pour le renforcement des valeurs. De nombreuses entreprises parviennent à dominer le marché au lieu de réagir à celui-ci. Et oui, c'est plus facile à dire qu'à faire, mais une bonne tarification signifie ne pas parler du prix.
Merci beaucoup pour vos réflexions, Monsieur Klein.