Si, d'une manière ou d'une autre, il y a toujours une crise, comment la gérer ? De quelles capacités les cadres ont-ils besoin pour éviter la crise et comment réussir à orienter une organisation comme un perpetuum mobile ? Nous en avons parlé avec le professeur Henning Werner, professeur de transformation, de restructuration et de redressement à la SRH Hochschule Heidelberg.
Dr Werner, d'autres personnes craignent la crise, vous en avez fait le thème de votre vie. Qu'est-ce qui vous fascine tant dans ce domaine ?
Dans le cycle de vie d'une entreprise, la crise est pour moi la phase la plus passionnante. Toutes les personnes concernées sont soumises à une forte pression, mais en même temps, on peut faire une différence incroyable, car les choses doivent changer. En outre, il est important d'identifier rapidement les leviers essentiels. Rassembler toutes les parties prenantes dans un même bateau nécessite en outre une certaine habileté psychologique. Enfin, en cas de crise, il faut collaborer de manière interdisciplinaire, par exemple dans les domaines de la gestion d'entreprise et du droit. Cela aussi est passionnant pour moi.
Comment en êtes-vous arrivé à parler de restructuration ?
J'ai fait un doctorat sur le financement et j'ai d'abord travaillé dans l'environnement des start-ups. Il est bien connu que la création et la crise y sont très proches. Plus tard, j'ai rejoint une PME de sous-traitance automobile où j'ai travaillé dans le domaine de la restructuration opérationnelle. Depuis 2005, j'occupe un poste de professeur à la faculté de gestion de la SRH Hochschule à Heidelberg et je m'occupe dans cet environnement des thèmes de la transformation, de la restructuration et du redressement.
Comment les crises ont-elles évolué au cours des dernières années et quelles en sont les conséquences sur les restructurations ?
Le thème du modèle d'entreprise a pris une place plus importante. Lorsque j'ai commencé à Heidelberg, la restructuration était encore très axée sur l'économie financière. Ensuite, on s'est davantage intéressé aux thèmes de l'économie de la performance, parce qu'on a vu qu'il n'était pas durable de restructurer sur la base d'une économie purement financière. Maintenant que nous assistons à des changements structurels aussi fondamentaux dans de nombreux secteurs, il est devenu important de s'intéresser de près à l'orientation stratégique de l'entreprise et à son modèle commercial.
Parallèlement, les mégatendances telles que la numérisation et la durabilité doivent être traitées et intégrées dans la stratégie de l'entreprise. Cela a également des conséquences pour l'élaboration des concepts d'assainissement : la nouvelle norme IDW 6, qui sera bientôt adoptée, stipule que les entreprises doivent par exemple prendre position sur les critères ESG et sur le thème de la numérisation et les refléter dans leur modèle, dans la mesure où le modèle d'entreprise le rend nécessaire. Dans le droit de l'assainissement, des instruments supplémentaires ont été créés avec la STARUG. Globalement, la restructuration devient de plus en plus globale, mais aussi de plus en plus complexe.
Qu'est-ce que cela signifie pour le profil des personnes impliquées, notamment du côté du conseil ?
En tout cas, cela ne devient pas plus facile. Je pense que celui qui veut conseiller ses clients de manière globale doit se former en permanence. En même temps, un assainissement est un processus de division du travail. Il faut donc non seulement disposer d'une grande expertise, mais aussi d'un bon réseau, car personne ne peut maîtriser seul tous les sujets en profondeur.
De quelles compétences un dirigeant a-t-il besoin pour bien naviguer dans la mer agitée d'une entreprise à une époque aussi exigeante ?
Si vous regardez les années passées, une crise chasse l'autre. A cela s'ajoute, comme nous l'avons mentionné, le changement structurel sur de nombreux marchés. Le changement devient donc de plus en plus intense, comme le montrent également de nombreuses études empiriques. La compétence en matière de changement devient donc une compétence clé dont les cadres ont besoin pour orienter leur organisation de manière à ce qu'elle puisse s'adapter. En outre, vous avez besoin, au niveau de la direction de l'entreprise, de personnes capables de se pencher systématiquement sur les thèmes de la stratégie et du modèle d'entreprise - tout simplement parce que les choses ne se passeront plus comme elles se sont passées au cours des trente dernières années. En outre, une grande compétence en matière de gestion du changement est nécessaire pour que vous puissiez développer une culture d'entreprise qui entraîne les collaborateurs dans ce processus de changement. Cet aspect est également très important dans le contexte de la pénurie de main-d'œuvre qualifiée. Si vous voulez trouver et garder des collaborateurs, vous devez communiquer une vision claire et donner une orientation. Tout cela ne vaut d'ailleurs pas seulement pour les cadres des entreprises, mais aussi pour les conseillers.
Où obtient-on ces compétences ?
En ce qui concerne les compétences clés, l'institut IfUS propose différents formats de formation. L'année dernière, en plus des classiques comme notre cours « Conseiller en restructuration et assainissement », nous avons mis au point le cours de certification « Gestionnaire en transformation et redressement », dont trois sessions ont déjà été suivies par des praticiens. Il s'agit précisément de savoir comment mettre en place un projet de transformation de manière systématique. Le contenu de la formation est axé sur la réorientation stratégique, l'adaptation du modèle d'entreprise, le changement culturel et l'orientation de l'organisation structurelle et fonctionnelle vers une plus grande capacité d'adaptation. Dans ces domaines, nous transmettons des instruments qui ont fait leurs preuves dans la pratique et que les participants peuvent utiliser dans leurs entreprises. Mais surtout, nous profitons tous fortement de l'interaction entre nous. Lors du dernier cours, nous avions des directeurs et des cadres qui, ensemble, avaient plus de 300 ans d'expérience en matière de top management. Echanger dans ce cercle est déjà une grande valeur ajoutée en soi.
Comment voyez-vous l'évolution future du marché de la restructuration ?
Je pars du principe que nous verrons un niveau d'activité nettement plus élevé dans les restructurations et les assainissements au cours des prochaines années. Pendant la période de Covid, nous nous attendions tous au tsunami des restructurations, qui n'a pas eu lieu, principalement parce que le marché a été inondé de liquidités. Maintenant, les prêts de la KfW doivent être remboursés lentement, les périodes de grâce arrivent à leur terme. Je ne veux pas annoncer la prochaine vague d'insolvabilité, mais je pense que les prestataires dont l'expertise en matière de restructuration est avérée seront bien occupés dans les années à venir. C'est ce que je dis toujours à mes étudiants lorsqu'il s'agit de choisir leur spécialisation.
Merci beaucoup pour vos appréciations, Professeur Werner.
