2022 a été une année difficile pour de nombreuses entreprises. Une année encore plus difficile, pour être précis. Alors que la pandémie de Covid, sous la forme de chaînes d'approvisionnement fragiles, n'est toujours pas totalement surmontée après presque trois ans, les coûts galopants de l'énergie, la hausse des taux d'intérêt et la menace d'une pénurie de personnel constituent de nouveaux facteurs de risque supplémentaires. Un entretien avec Martin Hammer et Uwe Köstens sur la situation actuelle, les perspectives pour 2023 et sur la raison pour laquelle les experts en assainissement sont souvent des "rabat-joie".
Monsieur Köstens, les prévisions concernant l'évolution économique de l'automne et de l'année prochaine semblaient parfois très dramatiques. Pourtant, la grande vague de faillites n'a pas eu lieu jusqu'à présent. L'ambiance serait-elle finalement pire que la situation ?
De nombreuses entreprises, notamment les PME dirigées par leurs propriétaires, étaient déjà fortement touchées avant la guerre en Ukraine. Le tsunami attendu dans le sillage de la pandémie s'est toutefois révélé être une douce vague de la mer Baltique, l'État ayant inondé l'économie de liquidités. Même si les statistiques ne le montrent pas encore, je pense qu'il y a de très nombreuses entreprises qui sont prêtes à faire faillite parce qu'elles n'ont pas reconnu la nécessité d'améliorer globalement leur efficacité et de se restructurer en 2020 et 2021, ou tout simplement parce qu'elles ont dormi - précisément à cause des subventions. Ces entreprises vont maintenant directement vers la liquidation, l'insolvabilité ou la gestion propre. Beaucoup sont maintenues artificiellement en vie par les banques.
Quels secteurs sont particulièrement touchés ?
Hammer: Il serait plus rapide de répondre à la question de savoir qui n'est pas concerné. Surtout tous ceux qui produisent, car ce sont eux qui souffrent le plus des coûts élevés de l'énergie. L'énergie bon marché a été jusqu'à présent la colonne vertébrale de l'industrie allemande. Cette base commerciale a désormais disparu. Parallèlement, l'industrie a négligé pendant des années la transformation numérique structurelle parce que tout allait bien sur le plan économique. Cela nous retombe maintenant doublement dessus. Nous nous sommes bercés d'une pseudo-certitude que cela continuerait toujours ainsi. Le fait qu'il n'en soit plus ainsi est certes une source d'inquiétude pour l'ensemble de l'économie, mais il nous donne aussi l'espoir que les changements et les réorganisations qui auraient dû avoir lieu depuis longtemps seront enfin entrepris.
Ils se sont spécialisés dans les entreprises de taille moyenne
Köstens: C'est vrai, ce sont elles qui souffrent le plus actuellement. Les grandes entreprises, comme celles cotées au Dax, sont loin d'être aussi touchées par la situation actuelle, car elles disposent d'une toute autre base de fonds propres. Regardez l'industrie automobile : alors que les OEM réalisent des résultats records, les sous-traitants s'écroulent les uns après les autres parce qu'ils ne peuvent pas transformer aussi rapidement leur modèle d'entreprise, par exemple pour passer à l'e-mobilité. Les PME allemandes sont prises dans un dilemme dont elles auront, selon moi, du mal à sortir.
Hammer: Je vais vous donner un exemple : Une grande entreprise allemande de biens de consommation, 200 millions de chiffre d'affaires, 900 employés, en tant que client classique d'enomyc. L'entreprise a toujours connu une croissance modérée. En 2021, l'entreprise a réalisé un résultat record. Afin d'éviter autant que possible de futurs problèmes de livraison, l'entreprise s'est approvisionnée en 2021 avec d'énormes quantités de pièces de rechange. Puis, début 2022, la guerre d'Ukraine éclate et le comportement des consommateurs change complètement du jour au lendemain. C'est ainsi qu'un modèle commercial qui a bien fonctionné pendant 20 ans se transforme en l'espace de six mois en un cas de redressement.
Quelles leçons peut-on tirer de tels cas ? Que conseillez-vous à vos clients ?
Köstens: Les marchés sont tellement volatils qu'il est devenu très difficile de faire une planification solide sur plusieurs années. Les entreprises doivent donc penser et planifier beaucoup plus en termes de scénarios. Elles doivent être en mesure d'intégrer des scénarios dans la planification existante et de suivre de très près leurs plans hebdomadaires, mensuels et trimestriels afin de pouvoir les gérer de manière proactive plutôt que réactive. C'est quelque chose que très peu de nos clients font actuellement, surtout lorsque les affaires vont bien. Les grandes entreprises le font, celles qui sont cotées en bourse, uniquement en raison de leurs obligations de reporting. Mais dans les moyennes entreprises, on réagit généralement beaucoup trop tard. Lorsque nous arrivons dans une telle entreprise, notre travail consiste aussi à être le "rabat-joie", parce que nous préférons planifier de manière conservatrice plutôt qu'optimiste et que nous avons un regard plus critique, mais aussi plus réaliste, sur les choses. Pourquoi ? Parce que notre expérience montre qu'il est naïf de croire que le marché va s'en charger une fois que les choses ont dérapé pendant trois mois. Sur les quelque 1 300 projets que nous avons menés, cela a peut-être fonctionné dans deux pour cent des cas.
Comment ce nouvel environnement très dynamique et difficile modifie-t-il votre travail ?
Köstens: L'assainissement devient de plus en plus complexe et difficile, les exigences sont de plus en plus élevées et les fenêtres de temps pour préparer les décisions diminuent. C'est pourquoi, en tant que conseillers, nous devons être encore plus rapides et plus cohérents. Aujourd'hui, ils doivent être en mesure, en l'espace de quelques semaines, d'évaluer la viabilité et le besoin de fresh money d'une entreprise et d'argumenter ou de refuser sur une base d'information mince. Historiquement, nous venons du conseil pré-insolvabilité, dont l'objectif est d'éviter les faillites. Mais entre-temps, nous arrivons de plus en plus à la conclusion qu'il faut avoir le courage de prendre des positions claires, surtout dans le contexte de la volatilité des marchés. Si une entreprise n'a pas d'avenir sous cette forme, il faut le dire. Il peut alors s'avérer utile de procéder à une restructuration à partir de l'insolvabilité afin de pouvoir agir plus rapidement. Mais pour cela, il faut être un conseiller très expérimenté et déterminé.
Hammer: Vu la complexité actuelle des projets, cela ne dépend pas seulement de l'expertise de chaque conseiller, mais aussi de la substance de l'entreprise de conseil. Pour acquérir le savoir-faire fondamental nécessaire à une restructuration réussie, il faut être établi sur le marché depuis un certain temps et avoir réalisé de nombreux projets. Selon moi, cette évolution aura pour conséquence que les acteurs établis de longue date domineront à nouveau davantage le marché dans les années à venir, au détriment des petites sociétés de conseil. Dans les banques aussi, nous observons un processus de sélection de plus en plus sélectif des sociétés de conseil auxquelles on peut faire confiance pour des projets aussi complexes. C'est là que notre expertise de longue date, notamment sous pression et dans des situations particulières, est un avantage.
En 2023, enomyc aura 20 ans. Vous avez tous deux fondé l'entreprise. Quels sont vos projets ?
Hammer: Lorsque nous avons créé notre équipe Real Estate au milieu de l'année 2021, il n'était pas encore possible de prévoir que les taux d'intérêt augmenteraient autant ou que de nombreux grands développeurs de projets rencontreraient des problèmes massifs. Rétrospectivement, cela a été une étape stratégique encore plus importante.
Köstens: Le renforcement professionnel dans le domaine des fusions et acquisitions est également complémentaire à notre modèle d'entreprise, car lorsque les choses ne vont plus dans une entreprise, l'obtention de fonds propres, la vente de parts ou l'acquisition d'associés sont des thèmes importants. Nous sommes donc bien placés pour faire face à la crise.
Hammer: Il y a quatre ans, nous avons délibérément commencé à nous transformer avec notre rebranding enomyc. Ce faisant, nous avons fait monter à bord des conseillers plus jeunes et nous avons considérablement rajeuni et développé notre réseau de partenaires. Nous voulons leur transmettre notre expérience et créer ainsi une base solide avec notre ADN enomyc. Je souhaite que nos jeunes conseillers prennent eux aussi de plus en plus de responsabilités au sein de notre entreprise et qu'ils profitent de notre expertise de longue date, éprouvée par la crise, en particulier dans cette situation macroéconomique exceptionnelle. Nous sommes sur la bonne voie.
Le suspense reste entier. Monsieur Hammer, Monsieur Köstens - merci beaucoup pour cet entretien !
Nous profitons de l'occasion pour vous remercier, chers lecteurs, chers partenaires commerciaux, et surtout nos experts et nos collègues pour leur soutien continu et l'intérêt toujours élevé qu'ils portent à nos interviews, articles spécialisés et podcasts. Nous vous disons au revoir pour la pause de Noël et nous réjouissons de vous divertir avec de nombreux articles intéressants au cours de la nouvelle année.
Nous vous souhaitons, à vous et à votre famille, un joyeux Noël, de joyeuses fêtes et une année 2023 pleine de santé et de succès.
