Restructurer de manière cohérente et globale : Si ce n'est pas maintenant, alors quand ?

Ces derniers mois, de nombreuses petites et moyennes entreprises ont été plongées dans une crise menaçant leur existence en raison de la conjoncture économique difficile, de la situation structurelle particulière en Allemagne, ainsi que des conséquences de la pandémie de COVID-19. L'augmentation significative des coûts du capital, une aversion marquée au risque de la part des financeurs et les obligations de remboursement liées à la pandémie aggravent encore la situation. Selon Dr. Stefan Frings, auteur chez enomyc, ces crises multiples représentent le moment idéal pour agir de manière résolue et cohérente. En effet, il faut souvent une pression de souffrance élevée pour que les parties prenantes acceptent de faire face aux faits sans embellissement et mettent fin de manière réfléchie mais résolue aux "vaches sacrées".

Ce qui ressort particulièrement de la crise actuelle est le fait que des clusters entiers de secteurs sont touchés. On peut citer, à titre d'exemple, le commerce de détail, certaines parties du commerce en ligne, le secteur automobile, l'industrie des fournitures de construction ou l'industrie du meuble avec ses fabricants, fournisseurs et distributeurs. Les entreprises les plus touchées sont celles qui ont omis de procéder à une restructuration préventive – et donc la possibilité de se préparer à la crise en période favorable, parce qu'elles ont maintenu trop longtemps des stratégies, des sites, des structures décisionnelles, des produits, des processus ou des projets de développement existants. Lorsque les décisions stratégiques sont prises pour des raisons de prestige plutôt que sur la base de motivations d'investissement rationnelles, il est particulièrement difficile de s'adapter aux conditions de marché ou aux structures concurrentielles modifiées - une capacité qui est maintenant plus demandée que jamais.

Dans nos projets, nous constatons à maintes reprises que les produits avec une contribution insuffisante aux résultats, les processus inefficaces et les structures décisionnelles lourdes sont parmi les problèmes les plus fréquents : alors qu'ils étaient encore compensables en période économique favorable, ils peuvent rapidement devenir menaçants en période de crise. Les entreprises qui sont capables de considérer une crise comme une opportunité, d'anticiper les changements nécessaires et de les mettre en œuvre rapidement sont alors en avantage. Il est crucial de "prendre le taureau par les cornes" et d'entreprendre une restructuration globale.

Les périodes économiquement difficiles devraient justement être utilisées pour abattre les "vaches sacrées" afin de faire des ajustements importants pour la prochaine reprise plus rapidement que la concurrence, car les mesures inconfortables peuvent souvent être plus facilement justifiées et mises en œuvre en période de crise. Les mesures nécessaires devraient être prises de manière proactive, rapide et approfondie, avant que les problèmes de liquidité ne forcent l'entreprise encore plus sur la défensive.

La restructuration signifie fondamentalement : améliorer l'efficacité, augmenter l'efficience, lancer des initiatives de croissance et accroître la liquidité. La première condition essentielle pour une mise en œuvre réussie est un regard sans complaisance sur la situation de l'entreprise avec toutes ses forces, faiblesses, opportunités et risques. Dans la discipline royale de la "restructuration et croissance", enomyc est spécialiste depuis plus de 20 ans. Nos outils et méthodes reflètent l'expertise acquise dans de nombreux projets. Dans nos projets de restructuration et de croissance, nous adoptons une approche globale, adaptée aux conditions de départ, aux situations décisionnelles et aux cadres spécifiques de nos clients de taille intermédiaire. Les quatre éléments essentiels - stratégie, activité opérationnelle, structure et financement - vont toujours de pair.

Restructuration stratégique : Réalignement de haut en bas

En raison du manque de transparence sur les véritables contributions aux résultats des produits et des domaines d'activité dans de nombreuses entreprises, une restructuration stratégique comprend toujours la révision, l'évaluation et l'ajustement du portefeuille de produits ainsi que du modèle économique. Il s'agit principalement d'évaluer et d'optimiser les participations, les domaines d'activité, les produits et les services. Les structures de clients et de sites sont également examinées.

Dans un premier temps, un compte de résultat doit être établi au niveau des produits et des domaines d'activité, car il constitue la base pour des décisions économiques fondées. Ensuite, des stratégies peuvent être dérivées à l'aide d'une position de portefeuille. La position est déterminée selon les critères de "rendement" et de "potentiel stratégique". Les produits, participations ou domaines d'activité avec un faible potentiel stratégique et un rendement fortement négatif devraient faire l'objet d'une désinvestissement. En cas de rendements négatifs et de fort potentiel stratégique, une restructuration complète et globale est à envisager. Pour les participations ou domaines d'activité avec des rendements élevés mais un faible potentiel stratégique, la vente pour générer une liquidité supplémentaire doit être envisagée. Les domaines d'activité principaux avec un rendement élevé et un fort potentiel stratégique devraient être renforcés. L'objectif principal de la restructuration stratégique est de redimensionner le portefeuille en se concentrant clairement sur l'activité principale.

Restructuration opérationnelle :

Réduction des coûts, augmentation des marges bénéficiaires

L’objectif d'une restructuration opérationnelle est d’augmenter la productivité des processus, de redéfinir les structures et d’optimiser les coûts et les revenus. Les sujets liés à la liquidité, tels que la gestion du fonds de roulement, l'optimisation du portefeuille de projets ainsi que les investissements et les biens immobiliers, sont également à l'ordre du jour.

Mesures pour l’optimisation des revenus

Basée sur les résultats de la restructuration stratégique, l’optimisation des revenus vise à générer une nouvelle croissance grâce à des produits et des segments de marché attrayants. Les mesures liées aux produits doivent être traduites en actions orientées vers les clients. Pour déterminer quels clients sont des clients potentiels et lesquels sont des clients subventionnés, il est d’abord nécessaire de calculer les marges bénéficiaires par produit. Sur cette base, des plans d’action spécifiques à chaque client sont élaborés en coordination avec les gestionnaires de comptes clés, visant à augmenter la marge bénéficiaire par une meilleure combinaison de produits. Les activités appropriées incluent par exemple :

• Élimination des produits et variantes ayant des marges négatives.
• Modification du mix de produits chez certains clients en faveur des produits à forte marge.
• Suppression des clients B et C avec des marges négatives.
• Complément du mix de produits avec des marchandises commerciales, notamment pour éviter les investissements dans de nouvelles machines.
• Renforcement des approches de vente croisée.

Les mesures définies pour les clients et les produits doivent être mises en œuvre le plus rapidement possible par une offensive de vente qui développera le portefeuille de produits et de clients vers les objectifs de marge bénéficiaire définis. Il est également important de revoir et de réorienter les canaux de distribution. Les potentiels d’augmentation du chiffre d’affaires peuvent provenir, par exemple, d’une redéfinition du système de prix et de conditions, d’un ajustement optimal des prix de base ou d’une augmentation du temps de vente actif. Des objectifs correspondants doivent être convenus avec chaque représentant commercial et gestionnaire de comptes clés. D’autres opportunités d’augmentation du chiffre d'affaires se trouvent souvent dans de nouveaux marchés. Il s'agit non seulement de marchés régionaux mais aussi de nouveaux groupes de clients et secteurs. Un autre levier est l’introduction de nouveaux produits. Beaucoup d’entreprises ont des lacunes en gestion de l’innovation. Il est important d’anticiper les besoins des clients et de développer des idées de manière proactive plutôt que d’attendre les exigences des clients.

Les crises sont également un bon moment pour repenser sa stratégie d'innovation. Les déficits typiques incluent les lancements de produits tardifs avec des coûts d'erreur durant la phase de lancement, qui affectent directement les résultats. Pour éviter les « tueurs de marges » et réaliser des marges élevées pour les produits innovants, des stratégies optimales de « Time to Market » sont nécessaires. Dans de nombreuses petites et moyennes entreprises, les moments de lancement des produits sont souvent déterminés davantage par des facteurs techniques que par des facteurs de marché. Le lancement en temps voulu de nouveaux produits nécessite un processus d’innovation rigoureux et proche du marché, prenant en compte les aspects marketing, ventes, qualité et production. L’optimisation des processus d’innovation peut être considérée comme un « facilitateur » dans ce contexte. L’expérience montre que, même en période de crise, les entreprises qui parviennent à continuer à travailler sur des innovations produit peuvent acquérir des avantages concurrentiels. En effet, les produits et systèmes innovants sont demandés même en période difficile.

Réduction des coûts dans les achats, les matériaux et le personnel

Une des principales tâches dans toute démarche de restructuration est de réaliser des réductions de coûts efficaces le plus rapidement possible. Trois leviers essentiels existent pour cela : les achats, les coûts matériels et le personnel.

Les coûts des matériaux représentant plus de 50 % des coûts de production ne sont pas rares dans les entreprises manufacturières. C'est pourquoi les volumes d'approvisionnement, les stratégies, les processus et les structures doivent être analysés en profondeur. D’autres domaines influençant les coûts, tels que le développement et la conception, doivent également être pris en compte. Un levier central pour une réduction rapide des coûts est la négociation des prix avec les fournisseurs en visant de meilleurs prix d'achat. Alternativement ou en complément, les conditions peuvent également être améliorées par des bonus, des délais de paiement plus longs ou la mise en place de stocks consignés.

Les mesures à long terme pour réduire les coûts des matériaux incluent la standardisation des ensembles et l'ingénierie de la valeur. L'achat dans des pays à bas salaires offre également des potentiels considérables, mais la sécurité d'approvisionnement ne doit pas être négligée. Les récentes évolutions montrent l'importance des chaînes d'approvisionnement stables. Les matériaux critiques doivent être identifiés et surveillés. L’utilisation des outils de Business Intelligence assure une transparence rapide et aide à identifier les leviers pertinents.

Les coûts des matériaux offrent généralement un grand potentiel de réduction.

En utilisant tous les leviers, les coûts des matériaux peuvent être réduits de manière significative, jusqu'à 20 % par rapport à la valeur de départ. Les améliorations obtenues peuvent être sécurisées en professionnalisant les achats, par exemple, par une gestion rigoureuse des groupes de matériaux et une intégration dans les projets de développement. Les coûts des services indirects peuvent être réduits soit par un meilleur achat, soit par une réduction de l’utilisation. Une réduction du « confort », par exemple dans les voyages d'affaires ou l'équipement de bureau, constitue un instrument simple et efficace pour réduire les coûts généraux. Ces mesures sont faciles à mettre en œuvre et se reflètent immédiatement dans les résultats et la liquidité. En outre, elles sensibilisent les employés à la nécessité de resserrer la ceinture en période économiquement difficile.

Les mesures efficaces pour une réduction rapide des coûts généraux – c’est-à-dire le « ménage » – incluent notamment :

• L’introduction d’une approbation obligatoire pour toutes les dépenses au-dessus d’un seuil de négligeabilité par la direction.
• La réduction drastique des voyages d'affaires.
• L’arrêt des commandes de voitures de fonction.
• La réduction des visites de salons et des représentations.
• Le report des formations.
• Les économies dans la gestion des installations, les assurances, les technologies de l'information et la téléphonie.

La réduction durable des coûts généraux nécessite, en plus de la mise en œuvre rigoureuse et de la sanction disciplinaire des violations, une révision générale des budgets des coûts généraux au niveau des centres de coûts et des types de coûts. Les objectifs sont généralement définis de haut en bas sur la base de benchmarks et de bonnes pratiques.

Le troisième et souvent le plus grand levier sont les coûts de personnel. Les réductions de coûts dans ce domaine doivent être hautement prioritaires compte tenu de la situation actuelle.

Plus de compétitivité grâce à l'amélioration des processus clés

Les mesures de restructuration sont généralement associées à des optimisations des processus clés. Il ne s'agit pas seulement de réduire les coûts, mais aussi d'améliorer la flexibilité, la fiabilité des livraisons, la qualité et de raccourcir les délais de traitement. Une performance de livraison supérieure à celle des concurrents représente souvent un avantage concurrentiel durable difficile à imiter. Des analyses ciblées des faiblesses et une orientation claire vers les meilleures pratiques permettent d’identifier les leviers pour augmenter la productivité des processus.

Les principaux paramètres d'optimisation sont l'efficacité et l'efficience. L'efficacité concerne la manière dont un service doit être rendu, et ici, l'IT et l'IA offrent des points d'entrée importants. L'efficience, quant à elle, se concentre sur l'analyse de valeur et examine si un service peut être acheté à moindre coût ou réalisé à un autre emplacement de manière plus économique. En particulier, la création de centres de services partagés pour les fonctions commerciales et administratives dans des « pays à coût optimisé » permet des ajustements de coûts durables dans une fourchette à deux chiffres pour les coûts administratifs.

À court terme, un gel des embauches, une réduction du travail temporaire, une diminution des heures supplémentaires, le non-renouvellement des contrats à durée déterminée et le chômage partiel peuvent apporter un soulagement. À moyen terme, il convient d'exploiter la fluctuation naturelle ou les modèles de départ à la retraite pour ajuster les capacités. Une réduction supplémentaire du personnel peut être réalisée après l'achèvement d'un plan de conciliation et d'un plan social par des licenciements économiques. Étant donné que les périodes de crise sont souvent associées à une réduction des capacités, à des optimisations de processus et de structures, ainsi qu'à des rationalisations de sites et des délocalisations de production et de fonctions, les licenciements économiques sont rarement évitables. Un facteur clé de succès pour tous les ajustements de coûts est d'initier et de mettre en œuvre rapidement les étapes nécessaires. Un retard ou un report entraîne de l'incertitude ou de la désorientation et complique une restructuration réussie.

Revenir à la « liquidité » par l’optimisation des flux de trésorerie

Actuellement, les conditions financières se durcissent de manière dramatique. Pour de nombreuses entreprises, l'obtention de financements à court terme est extrêmement difficile. Un contact ciblé avec les financeurs existants et potentiels, accompagné d’informations adaptées, offre au moins la chance de lever les fonds nécessaires. L’introduction d'un factoring devrait également être envisagée.

Dans la génération de liquidités disponibles, l’optimisation du fonds de roulement est d'une importance capitale. Le fonds de roulement net est la différence entre les actifs circulants opérationnels et les passifs opérationnels.

Malgré un capital propre encore solide, de nombreuses entreprises doivent explorer de nouvelles sources de financement pour garantir le préfinancement de la production même en cas de liquidité restreinte. Les entreprises performantes utilisent un management systématique du fonds de roulement net. Cela signifie utiliser le capital immobilisé dans l'entreprise pour financer les opérations. Par une gestion habile des stocks, des créances et des dettes, les meilleurs réussissent à générer de la liquidité pour assurer la solvabilité à court terme et, dans un second temps, pour les investissements et donc pour la croissance.

Le cycle de conversion de trésorerie est un outil simple mais efficace pour gérer les flux de trésorerie issus des opérations. Le cycle de conversion de trésorerie mesure la durée pendant laquelle le capital est immobilisé (en jours). L'objectif est de minimiser le cycle de conversion de trésorerie en fonction du secteur et du modèle économique jusqu'à atteindre un niveau inférieur à zéro. Une gestion efficace du fonds de roulement vise donc à appliquer le principe économique fondamental « Encaisser tôt – payer tard ». Un programme global pour réduire le fonds de roulement se concentre de manière égale sur les trois leviers : les stocks, les créances et les dettes. Les points d’intervention se trouvent le long de l’ensemble de la chaîne de valeur – des achats (dettes) à la production et à la logistique (stocks) jusqu’aux ventes (créances).

Planification d’entreprise : Naviguer sans surprises à travers la crise

La crise actuelle montre que les prévisions et scénarios précédents ne suffisent plus. Les entreprises doivent être en permanence capables de modéliser les changements sur les coûts et les revenus en temps réel et de les transformer en scénarios. Les impacts sur la liquidité et les résultats doivent être immédiatement visibles pour pouvoir en déduire les mesures appropriées.

Il est toujours surprenant de constater l’ampleur des déficits dans de nombreuses entreprises. Les prévisions irréalistes du service commercial subsistent souvent toute l'année. Les matériaux sont commandés, payés et stockés, la liquidité diminue, les objectifs ne sont pas atteints mois après mois, mais rien ne change. Les excuses et les accusations sont monnaie courante. Un prévisionnel roulant de la chaîne d'approvisionnement jusqu’au client peut remédier à cela. En général, environ 80 % des affaires sont fiables et peuvent être planifiées sur la base de données historiques. L’effort est limité, mais le bénéfice pour la chaîne d'approvisionnement et l'ensemble de l'entreprise est élevé.

Restructuration : Sept conseils pour une mise en œuvre réussie

Lors de la réalisation de projets de restructuration, plusieurs facteurs de succès se sont dégagés.

Premièrement, une transparence impitoyable des chiffres est essentielle pour obtenir une clarté sur la situation initiale et réagir rapidement aux conditions changeantes. Un autre point central est une bonne gestion des parties prenantes, en informant proactivement les financeurs et en les impliquant dès le début. Un troisième facteur de succès est, selon notre expérience, un engagement clair : en période de crise, les entrepreneurs doivent pouvoir compter sur la loyauté et la volonté de réforme sans compromis de la part de la direction. Enfin, une approche globale est cruciale. Les restructurations réussies se concentrent toujours sur les quatre éléments : stratégie, opérations, structure et financement - les optimisations partielles conduisent rarement au résultat souhaité.

Cinquièmement, les mesures jugées nécessaires et correctes doivent être mises en œuvre rapidement et de manière cohérente. Les retards entraînent toujours une dilution des effets. Une organisation de projet claire ainsi qu'un calendrier ambitieux mais réaliste – basé sur une gestion professionnelle de la mise en œuvre et un contrôle des potentiels – garantissent l'atteinte des objectifs et évitent un « vol en aveugle » dans la mise en œuvre. Septièmement, les restructurations nécessitent une communication ouverte et équitable, qui identifie les résistances tôt et encadre ainsi positivement le processus.

Une restructuration planifiée et mise en œuvre de manière rigoureuse atteindra les objectifs fixés. Et non seulement cela : elle prépare également l'entreprise pour la prochaine reprise économique.