Dernière chance de passer en "mode crise"
Alors que nous sommes en pleine crise énergétique et que nous observons une explosion des prix, la récession est déjà à nos portes. Dans cet environnement toxique, il est important que tous les dirigeants prennent la situation très au sérieux et développent un sens de l'urgence pour mettre en œuvre leurs propres mesures. Le fameux "sens de l'urgence" est tout aussi important que la prise de conscience et les appels aux politique ne suffiront pas. Si un plafonnement des coûts énergétiques par les politiques gouvernementales, tel qu'il a été décidé récemment, facilitera certainement un peu la vie de nombreuses entreprises, traverser cette crise dans de bonnes conditions, nécessitera la prise de mesures idoines et ad hoc dans tous les secteurs de l'entreprise, appliquées à tous les niveaux. L’allocationet la répercussion de l'augmentation des coûts sur les prix ont un rôle central à jouer.
Répercussion de l'augmentation des coûts et rôle d’une bonne allocation des couts
La résistance aux augmentations de prix est très importante, tant dans le commerce interentreprises que sur les marchés de consommation. Parallèlement, la survie de l'entreprise dépend en grande partie de sa capacité à répercuter l'augmentation des coûts sur les prix. La rapidité et la cohérence avec lesquelles ces coûts accrus sont répercutés sur le marché sont déterminantes pour la marge de manœuvre qu'une entreprise peut se ménager pour y resister.
Il convient de noter que les possibilités et les stratégies varient en fonction du secteur et du niveau de création de valeur par l’entreprise. Toutefois, quel que soit le secteur, ce serait une erreur de déterminer le succès de la répercussion des coûts en fonction du maintien de la marge de résultat brut. Cette approche est insuffisante pour plusieurs raisons. Pourquoi ?
- D'une part, cette approche suggère qu'une répercussion des coûts à raison de 1 pour 1 entraînerait le maintien de la marge brute. Or, ce n'est pas le cas : souvent, les coûts ne peuvent être répercutés qu'avec un décalage dans le temps.
- D'autre part, les possibilités de repercuter des coûts diffère en fonction de la structure de clientèle existante. De façon générale, il existe des segments de clientèle pour lesquels il est moins facile de répercuter l'augmentation des coûts que dans d'autres segments.
Ces deux situations montrent qu'il ne suffit pas de répercuter l'augmentation des coûts 1 pour 1. Pour obtenir mathématiquement la même marge de résultat brut, il faut les répercuter avec une majoration.
Ne pas transformer "bêtement" les augmentations de coûts en augmentations de prix
Il n'y a pas de voie royale pour une tarification réussie en temps de crise. Les exigences des différents secteurs sont trop différentes. Et en fin de compte, c'est toujours la relation individuelle avec le client qui détermine les approches et les méthodes possibles. Néanmoins, il s'agit en général d'éviter une augmentation de prix sans valeur ajoutée et de la remplacer par une différenciation des prix via une modification de la gamme de produits et de services.
Des modèles de tarification prometteurs
Les « kits » désignent l’offre de plusieurs produits (groupage) à un prix avantageux. Les exemples actuels sont les « kits anti-coupure » : des kits d’urgence destinés à l’équipement en cas d’éventuelles pannes de courant. Dans les relations d’approvisionnement B2B, les clauses d’ajustement des prix s’avèrent être un outil particulièrement utile : elles encadrent les majorations de prix et de coûts attendues et les rendent transparentes et digestes pour les deux parties. En principe, il est également important d’utiliser des seuils de prix psychologiques en temps de crise : ici la combinaison de rabais (système de conditions global) donne une marge de manœuvre supplémentaire. Dans le commerce de détail, les modèles de tarification dynamiques en particulier offrent une bonne occasion d’avoir une approche intelligente prête pour les structures de demandes variables.
La répercussion des coûts est importante. Mais elle seule ne suffira pas.
Les clients ont généralement des budgets fixes, les consommateurs, un revenu de ménage fixe. En outre, le taux d’épargne augmente au niveau des consommateurs et la demande de produits et services industriels diminue. On peut donc souvent observer qu’une application des prix réussie n’intervient que si des concessions de volumes sont faites en contrepartie. En conséquence, les entreprises ayant une marge brute identique, voire améliorée, génèrent moins de rendement brut. Si aucune mesure n’est prise pour améliorer les postes de dépenses en dessous du rendement brut, le résultat « bottom line » se détériore – et peut tomber en dessous du seuil de rentabilité. Bien sûr, on pourrait penser par réflexe que le service distribution devrait alors « faire un effort supplémentaire ». Or, dans cette situation tendue, cela semble à peine réalisable.
Tous les secteurs de l’entreprise doivent participer à la gestion de crise
La répercussion de l’augmentation des coûts doit s’accompagner de réductions de coûts dans tous les domaines. Si les conditions sont remplies, les coûts de personnel pourraient continuer à être réduits grâce à des programmes publics comme l’indemnité de chômage partiel (KUG). Mais il serait erroné et imprudent de compter uniquement sur elle. Il est également vrai que les entreprises doivent souvent réduire le nombre de leurs employés. Dans les processus généraux et centraux, tous les services doivent être remis en cause.
Des baisses rapides et efficaces des coûts peuvent être réalisée, entre autres, en renonçant à certaines prestations, en réduisant la portée et le niveau des services, ainsi qu’en augmentant l’efficacité en simplifiant, en normalisant et en adaptant les structures de gestion. Le transfert de tâches vers des pays où les coûts des facteurs de production sont moins élevés est également une option viable, en particulier pour les entreprises qui y exercent déjà des activités. À court terme, les coûts des fournitures de bureau et des services de tiers, y compris le nettoyage, les réparations, les frais de voitures, les frais publicitaires, l’accueil et les cadeaux, les dons et les contributions peuvent être réduits.
Les bonnes décisions sont importantes, mais c'est la mise en œuvre qui compte
Il est indispensable de prendre des décisions maintenant, rapidement et de manière cohérente. Toutefois, cela ne suffira pas. Un triste constat de plus de 25 ans de conseil en gestion axé sur la mise en œuvre, est que plus de 80% de tous les programmes d'action ne sont pas du tout ou pas entièrement mis en œuvre. On compte trop souvent sur le fait que la décision de mettre en œuvre des mesures produira les effets souhaités. C'est de loin la raison la plus importante pour laquelle de nombreuses stratégies n'apportent pas le succès escompté. La mise en œuvre professionnelle des décisions est au moins aussi importante que la prise de la bonne décision elle-même. Tout particulièrement dans la situation économique globale actuelle, car - aussi triste que cela puisse être, de nombreuses entreprises n'auront pas de deuxième chance après une mise en œuvre défaillante.
Conditions-cadres pour une mise en œuvre réussie
Une mise en œuvre réussie ne relève pas de la magie. Il suffit de tenir compte de trois éléments simples pour augmenter considérablement la probabilité de réussite et de réaliser les effets souhaités grâce à la mise en œuvre des décisions :
- La mise en œuvre est l'affaire du chef d’entreprise: même si les CEO ne peuvent pas s'occuper eux-mêmes de toutes les questions relatives à la mise en œuvre, ils doivent être assis dans le "driver seat". Les entreprises qui réussissent créent par exemple des équpes ad hoc dédiées pour soutenir leurs CEO, afin de garantir que la mise en œuvre des mesures bénéficie d'une attention suffisante, parallèlement aux affaires courantes.
- Les progrès de la mise en œuvre et les effets attendus doivent être mesurables: les sous-jacents complexes des décisions prises doivent être décomposés de manière compréhensible en étapes de travail petites et mesurables. La définition des indicateurs de mise en œuvre se fait à ce niveau et constitue un élément important pour le suivi des progrès. Il est également important de matérialiser de manière claire les effets. Cela permet de créer les conditions nécessaires au contrôle de la mise en œuvre (point 3).
- Les progrès de la mise en œuvre et le degré de réalisation des décisions doivent être régulièrement contrôlés: Il est rare que les mises en œuvre fonctionnent à 100% comme prévu. Il est donc important d'identifier les éventuels écarts et leurs conséquences. Ce n'est qu'alors qu'il est possible de prendre des mesures correctives à temps. Le pilotage et le contrôle des progrès et des effets sont des instruments absolument nécessaires pour que les mises en œuvre soient couronnées de succès.
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Même si la question de la répercussion des prix semble triviale de prime abord, elle ne l'est pas en soi. Ne serait-ce que parce que les effets de prix et de quantité doivent être pris en compte simultanément.
En outre, les défis actuels ne seront pas résolus par la seule tarification : Les entreprises doivent agir rapidement, avec courage et détermination à tous les niveaux. Cela inclut la réduction des coûts de personnel et de matériel. Une approche structurée les aidera à déterminer rapidement et avec certitude quelles mesures doivent être prises et quels secteurs de l'entreprise doivent apporter quelles contributions pour que les objectifs de l'entreprise puissent être largement atteints.
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